Les annonces et la volonté affichée dans les plans stratégiques des établissements financiers à horizon 2020 d’accroître la part des unités de compte dans les contrats d’assurance vie (à hauteur de 35 %) constituent une opportunité pour les producteurs de gestion d’actifs, mais nécessitent aussi la conduite de transformations structurelles pour les gestionnaires, les assembleurs et les distributeurs.

Retour préalable sur quelques chiffres : l’assurance vie représente un encours de 1 680 milliards d’euros (à fin octobre 2017, source FFA), qui se répartit à hauteur de 80 % en fonds euro et de 20 % en UC (à fin 2016). La collecte nette s’établit à plus de 7 milliards d’euros (à fin octobre, les versements en UC représentaient 27 % des cotisations). Elle demeure le placement privilégié dans un patrimoine des ménages qui laisse une part étriquée au financier. C’est avant tout une marque forte dans la population nombreuse et diverse des produits financiers, initiée tout au long des législatures passées et sûrement à venir.

Notre assurance vie encaisse moult soubresauts : période prolongée de taux bas et mise en œuvre de Solvency 2 qui pénalisent les rendements servis et conduisent in fine à un rééquilibrage au profit des UC, et maintenant l’application du «gloubi-boulga» réglementaire PRIIPs et IDD qui, si le réel apport pour le client final reste difficilement mesurable à ce stade, conduit les assembleurs à se questionner à nouveau sur le modèle économique et l’offre commerciale. Autre attaque, cette fois-ci sur le plan fiscal : la «flat tax ». Cette dernière amène une révision générale des lois de rachat des contrats et le retour d’une concurrence des produits plus traditionnels comme les comptes-titres.

Les chantiers ne se limitent pas cependant aux conséquences de ce contexte. Les assureurs et leurs partenaires distributeurs sont réceptifs aux évolutions du parcours clients de certaines classes de la population recherchant une accessibilité accrue, le besoin de comparer coûts et rendements des contrats, la capacité à arbitrer les UC dans des délais courts, et/ou encore la possibilité, notamment, de disposer d’une annexe financière disponible, fraîche, étiquetée, avantageuse et dont les produits sont «dans l’air du temps». Dans l’objectif de réussir cette bascule fonds euro/UC, à la forte pincée d’éducation financière nécessaire pour suppléer le déficit de la formation française il conviendra de substituer les UC «vanille» indexées qui constituent à ce jour le gros du peloton des annexes financières par des fonds avec des consonances un peu moins ésotériques, des thématiques plus «affriolantes», proches des champs d’intérêt de l’investisseur final retail. Il s’agirait, par exemple, de proposer bien sûr des produits d’allocation flexible aux tracks résilients façonnés par les «talents» de la gestion d’actifs, mais aussi des produits atypiques à forte valeur ajoutée (high yield, small/midcaps, emerging, absolute return, immobilier, commodities…), ou encore thématiques (climat change, silver, robotic, disruption…). Le recours à la gestion passive se limiterait à des objectifs d’abaissement des coûts des contrats. Dans cette perspective, les équipes de due diligence des directions des investissements doivent ajuster leurs process de sélection de producteurs et de produits dans une optique analogue à celle des «gatekeepers» anglo-saxons, en se dotant des outils d’analyse et de suivi idoines et en soutenant techniquement et technologiquement les distributeurs.

Parallèlement, les «marketing produits» des sociétés de gestion doivent à nouveau s’interroger sur l’adaptation de leur gamme et des services associés aux besoins des assureurs vie dans un environnement où le mode de référencement va évoluer et où les indicateurs d’alpha mais aussi de coûts vont désormais être anatomisés. C’est à ce prix que les sociétés de gestion pourront capter cette nouvelle manne de l’investisseur particulier.