Les médias sont en crise. Face à un modèle traditionnel qui s’essouffle, les grands groupes investissent pour se diversifier dans de nouvelles activités. Chaque nouveau projet passe alors par le bureau des directeurs financiers, qui surveillent leur business model afin qu’il soit bien rentable.
Lagardère peine à vendre 10 titres de presse, Libération craint pour son avenir alors que les actionnaires parlent de transformer le siège du journal en «Flore du xxie siècle», la Tribune n’est désormais plus qu’un hebdomadaire… La crise de la presse, de toute évidence, s’accentue. Déjà, cette dernière perd de nombreux lecteurs, malgré des campagnes commerciales d’abonnement développées. Selon l’OJD, l’association pour le contrôle de la diffusion des médias, les journaux et magazines grand public ont vu le nombre global d’exemplaires en diffusion payante chuter de 17 % entre 2002 et 2012.
Outre le manque à gagner que cela représente, cette baisse impacte de facto le second type de clients de ces entreprises de presse : les annonceurs. Ces derniers perçoivent à la fois que la cible proposée est moins large et que des alternatives moins coûteuses se développent, notamment sur Internet. Dans ce contexte et dans le cadre d’une conjoncture morose, les revenus publicitaires ont reculé de 8,9 % sur la seule année de 2012 pour la presse quotidienne nationale, 6,7 % pour celle en région et 5,5 % pour les magazines, selon l’Institut de recherches et d’études publicitaires.
Si la presse est la plus touchée, les médias audiovisuels doivent également faire face à des enjeux similaires. La création de la télévision numérique terrestre en 2005 a provoqué une dispersion des audiences, augmentant la concurrence sur laquelle jouent beaucoup d’annonceurs. Au total, le marché publicitaire des médias traditionnels, hors activité Internet, a ainsi perdu 2 milliards d’euros entre 2007 et 2012, dont 1,5 milliard pour la presse. Une tendance que confirment les directeurs financiers du secteur. «La publicité, qui représente entre 60 et 70 % de nos revenus, a chuté de 25 % en 2008, témoigne Jan Staelens, directeur administratif et financier de Roularta Media Group (712 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2012). Si nous avons connu un redressement depuis, il y a toujours une différence de 10 à 15 % par rapport à 2007 !»
En effet, en 2009, des groupes de presse comme Lagardère Active et Roularta ont connu des pertes. Pour ce dernier, le résultat net était de nouveau négatif en 2012, sous l’effet notamment des coûts de restructuration. Pour sa part, Libération vient de passer dans le rouge en 2013, avec une perte nette de 1,3 million d’euros. Le groupe Le Monde a également enregistré un résultat net négatif, après deux années bénéficiaires. Les directeurs financiers ont alors tenté d’endiguer cette tendance en prenant des mesures d’urgence. «Le rôle du directeur financier est primordial dans un secteur aussi mouvant que celui des médias, affirme Hervé Godard, directeur administratif et financier de Mondadori, le groupe italien qui édite notamment Closer, Grazia et Science&Vie (381,6 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2012). Il faut rester rentable pour être en capacité d’investir.»
Les chiffres clés du secteur
Les recettes publicitaires nettes des médias s’élèvent à 13,3 milliards d’euros, soit 2 milliards de moins qu’en 2007. Elles sont en chute de 4,5 % pour la télévision, 1,2 % pour la radio, 8,9 % pour la presse quotidienne nationale, 5,5 % pour les magazines sur l’année 2012.
La diffusion payée de la presse a baissé en dix ans de 17 % selon l’OJD.
Sur Internet, le nombre de visites sur les sites d’information a triplé (+201 %) entre 2008 et 2012.
Selon Médiamétrie, les chaînes de la TNT gratuite lancée en 2005 ont atteint 22 % de part d’audience en 2012. En quatre ans, la part de marché publicitaire brute des nouvelles chaînes de la TNT a fortement augmenté : de 12 % en 2008 à 30 % en 2012, selon Kantar Media.
36 823 cartes de presse ont été attribuées en 2013, selon la commission de la carte d’identité des journalistes professionnels.
Limiter rapidement les pertes
En effet, pour survivre, la presse doit impérativement faire des efforts pour renouer avec les bénéfices. Les dernières années, les directeurs financiers ont activé trois leviers. Le premier est la hausse des prix des journaux et magazines, qui a permis de compenser – temporairement et partiellement – la perte liée au recul des ventes. La plupart des entreprises de presse ont fait ce choix, à l’instar du journal sportif L’Equipe (180 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2012). «L’année dernière, nous avons augmenté le prix de vente de 10 centimes à 1,10 euro en semaine, ce qui reste néanmoins bien en dessous des prix des quotidiens nationaux, témoigne Christian Gravier, directeur général adjoint finance de cette filiale du groupe Amaury. Cela permet de compenser la baisse des ventes en volumes ainsi que les coûts de logistique qui augmentent, le volume de journaux n’étant pas suffisant pour permettre à notre prestataire de baisser le prix unitaire de livraison.»
En parallèle, les médias ont tenté de diversifier leur offre afin de conserver, voire de gagner des annonceurs. Ce deuxième levier a particulièrement été utilisé dans l’audiovisuel, où les montants investis par les clients étaient non seulement moins élevés mais étaient aussi répartis entre un nombre croissant de chaînes disponibles sur la TNT. «Pour faire face à un nouveau recul de la publicité depuis mai 2012, nous venons de lancer une offre d’écrans publicitaires synchronisés sur W9 et 6ter, afin d’apporter à nos clients l’offre de contacts la plus importante de ce segment de marché, témoigne Jérôme Lefébure, directeur administratif et financier du groupe M6 (1,386 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2012). Grâce à cette démarche, nous espérons pouvoir conserver nos annonceurs.»
Le groupe Le Monde (360,9 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2012) a pour sa part essayé d’attirer de nouveaux annonceurs. «Le projet éditorial de “M”, notre magazine de fin de semaine, a rencontré l’adhésion des annonceurs dont ceux du secteur du luxe, explique Frédéric Curtet, directeur financier du groupe. Les revenus liés à nos ventes d’espaces ont été multipliés par cinq sur ce support.»
Réduire sensiblement les coûts
Mais le levier le plus important demeure la réduction des dépenses permettant d’adapter la structure de coûts à la baisse des revenus, surtout dans la presse écrite. Ainsi, dans le groupe Le Monde, comprenant également les magazines Télérama, la Vie et Courrier International, les coûts sont surveillés de très près depuis l’arrivée des actionnaires Pierre Bergé, Xavier Niel et Matthieu Pigasse, en 2010. "Depuis plus de trois ans, toutes les commandes de quelque nature que ce soit – environ 500 par semaines – passent par le président du directoire, Louis Dreyfus, et moi-même", poursuit Frédéric Curtet.
Pour beaucoup de journaux et de magazines, cette réduction de coûts a touché toutes les dépenses de fonctionnement, y compris la plus conséquente : la masse salariale. Cela a notamment été le cas au sein du journal L’Equipe. «Grâce à un partenariat sur deux de nos cinq centres d’impression en région, à l’optimisation des coûts immobiliers en centralisant tous les bureaux à Boulogne et la rationalisation des frais généraux, mais aussi au départ de 70 personnes d’ici fin 2014, nous avons obtenu pas moins de 20 millions d’euros d’économies entre 2012 et 2015», témoigne Christian Gravier.
Les hebdomadaires adoptent également la même démarche. «Sans restructuration, il aurait été impossible de rester rentable, annonce sans détour Jan Staelens, directeur administratif et financier de Roularta Media Group (712 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2012). Par exemple en France, le départ de 90 personnes nous permet d’économiser 7 millions d’euros à l’année, mais ceci nous aura coûté 17 millions d’euros.»
Ce travail nécessite une forte implication des directeurs financiers qui accompagnent la direction générale et la direction des ressources humaines dans la quantification de telles démarches. Sophie de Beaudéan, directeur administratif et financier de la filiale Express-Roularta s’est ainsi fortement investie afin de tenir les objectifs de l’actionnaire belge. «Le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) a mobilisé plus d’un tiers de mon temps l’année dernière, témoigne cette dernière. J’accompagnais surtout la direction en apportant des aides à la décision et un chiffrage de cette stratégie.» Alors qu’elle est très mobilisée, la direction financière est souvent elle-même concernée par ces efforts. «Nous devons être plus efficaces malgré des effectifs réduits, suite aux récents départs, poursuit Sophie de Beaudéan. Pour y parvenir, nous sommes en train de déployer des outils de gestion afin d’automatiser les tâches qui étaient jusqu’à présent effectuées sur Excel.»
Investir prudemment dans le numérique
En parallèle de ce travail quotidien sur les coûts, les directeurs financiers abordent aussi la question stratégique de l’avenir de leur entreprise de média. Le dossier de la transition numérique occupe alors une place de choix sur tous les bureaux des directeurs financiers. A ce jour, les sites d’information nécessitent surtout de forts investissements. «Nous dépensons 70 à 80 millions d’euros dans le développement numérique par an, reconnaît Fabrice Lacroix, directeur général adjoint finances gestion chez France Télévisions (2,9 milliards de chiffre d’affaires en 2012). Or, ce média nous a rapporté seulement 10 millions de chiffres d’affaires en publicité en 2013, contre 330 millions d’euros pour la télévision hertzienne !»
Dans leur quête de rentabilité, les groupes de médias doivent alors choisir entre deux voies : poursuivre dans le gratuit ou migrer vers le payant. Le premier choix permet d’attirer les annonceurs. Pour les fidéliser, Mondadori a ainsi décidé de se focaliser sur l’augmentation du nombre de pages vues. La régie publicitaire du groupe est devenue cross-media, en internalisant la commercialisation des espaces publicitaires des sites internet, auparavant confiée à des régies spécialisées. «Ça permet de piloter le développement du chiffre d’affaires web mais aussi de défendre celui du print, témoigne Hervé Godard. Néanmoins cela ne suffit pas enrayer sa baisse.»
Face à un marché de la publicité en berne, d’autres prennent alors la décision inverse et essayent de tirer des revenus supplémentaires grâce aux abonnements. A l’instar du modèle qui s’est fortement développé aux Etats-Unis, les journaux comme Les Echos ou Le Monde, qui ont proposé pendant des années leurs contenus gratuitement, migrent vers des sites partiellement payants. «En enrichissant les contenus exclusifs à destination des abonnés, nous avons réussi à fidéliser 57 000 abonnés pour la version pure numérique», se félicite Frédéric Curtet. Alors que les hebdomadaires Le Point et L’Express envisagent également d’adopter cette stratégie pour 2015, L’Equipe a sauté le pas récemment. «Nous développons l’offre disponible aux seuls abonnés, explique Christian Gravier. Ainsi, nous espérons, en améliorant les recettes de nos sites, revenir à l’équilibre financier d’ici 2016.»
Chacun espère alors que ce choix rendra le web rentable, à l’instar des sites «pure players» intégralement payants. Mediapart affiche en effet, selon son fondateur Edwy Plenel, un résultat net d’un million d’euros en 2013, et Arrêt sur Image est bénéficiaire depuis 2011. Malgré tout, pour les médias grand public, il reste difficile de savoir si cette activité sera un jour rentable. «Alors que les lecteurs sont habitués à la gratuité, nous ignorons encore si nous arriverons à monétiser suffisamment les sites d’informations pour qu’ils soient aussi rentable que le business print», reconnaît Jan Staelens.
Diversifier son activité dans le hors-médias
Le web n’étant pas une source garantie de revenus à l’avenir, les entreprises hors médias ont pris le parti de se diversifier dans des activités qui semblent très éloignées de leur cœur de métier… mais qui ont toutes pour point commun d’utiliser la base clients pour vendre d’autres produits. Par exemple, le groupe M6 essaye d’obtenir l’autorisation du Conseil supérieur de l’audiovisuel pour lancer une nouvelle chaîne de… téléachat sur la TNT gratuite. «Ce projet créateur d’emplois ne serait financé que par les ventes de biens aux consommateurs sans dépendre de la publicité», résume Jérôme Lefébure. De plus, le groupe a également acquis la société mon Albumphoto.fr, un service d’impression de photographies largement publicisé sur ses différentes chaînes. Dans la même démarche, le groupe Mondadori développe aussi des activités commerciales, via ses magazines. «Nous nous appuyons sur une base abonnés conséquente pour faire croître cette activité, note Hervé Godard. Ainsi, nous proposons également de la vente à distance de divers produits, activité qui nous garantit un meilleur taux de rentabilité.» Le groupe bénéficie de coûts moindres puisqu’il peut placer ses publicités dans les pages de magazines et sur celles des sites d’information. En parallèle, il a acquis récemment Naturebuy, un site d’équipement de chasse et pêche ainsi qu’Autoreflex pour les professionnels de l’automobile. Enfin, Mondadori propose des croisières à tarifs préférentiels pour ses abonnés, comme le fait également Le Figaro, le Nouvel Observateur ou encore Roularta. «Nous avons même loué un bateau pendant trois mois, que nous exploitons nous-mêmes afin de proposer un séjour de golf en Angleterre et en Ecosse, précise Jan Staelens. Il s’agit d’un essai, mais nous pourrions développer cette activité en propre si cela fonctionne.»
Si ce développement permet effectivement de diversifier les risques et de monétiser la base d’abonnés autrement que grâce aux annonceurs, le risque reste néanmoins de transformer les médias en simples produits d’appel.
La télévision publique doit aussi faire face à des enjeux financiers
Chez France Télévisions, le plus gros enjeu auquel a dû faire face le groupe et sa direction financière est lié à l’interdiction de la publicité après 20 heures. La perte se chiffre à 450 millions d’euros par an. «Or, la compensation en termes de subventions est passée de ce montant à… 115 millions d’euros aujourd’hui», explique Fabrice Lacroix directeur général adjoint finances gestion chez France Télévisions.
En parallèle, le groupe doit gérer plus de chaînes sur la TNT, comme France Ô ou France 4. «Enfin, nos obligations en termes de financement de la création audiovisuelle sont passées de 380 millions d’euros à 420 millions de 2008 à 2012, poursuit Fabrice Lacroix. Face à cet effet de ciseaux de hausse des investissements et de baisse de revenus, nous n’avions plus d’autre choix que de baisser nos coûts.» Le groupe évite désormais les doublons qui ont perduré à la suite de la fusion de France 2 et de France 3, en 2009. Pour y parvenir, le directeur financier a demandé la création d’un référentiel de missions commun, permettant d’éviter qu’une équipe de chacune des deux chaînes ne se retrouve sur le même reportage.
L’ensemble des contrats auprès de prestataires ont également été renégociés, notamment ceux de gardiennage ou de services informatiques. Les achats de droits sportifs, comme ceux de Roland Garros, sont actuellement en cours de renégociation. Enfin, les frais de production ont été revus à la baisse. «Par exemple, nous avons envoyé moins de techniciens aux Jeux Olympiques, témoigne Fabrice Lacroix. Les images sont tournées à Sotchi mais montées en France.»
Autant d’efforts qui s’accompagnent, comme dans les entreprises privées, d’une réduction des effectifs, sous forme de plan de départs volontaires. Ce mouvement n’épargne pas la direction financière. «Pour gagner en efficacité sur le plan comptable, j’étudie la possibilité d’un centre de services partagés», précise Fabrice Lacroix.
Les contrôleurs de gestion maintiendront la pression sur les coûts
Les contrôleurs de gestion sont devenus, au fil des dernières années, le filet de sécurité permettant aux sociétés de presse de rester – ou de redevenir – rentables. Les directeurs financiers du secteur s’appuient en effet beaucoup sur ces derniers en cette période de conjoncture incertaine.«Nous n’avons que trois contrôleurs de gestion mais ces derniers sont très sollicités, explique Christian Gravier, directeur général adjoint finance de l’Equipe. Nous essayons donc d’automatiser les tâches, notamment grâce à un ERP mis en place l’année dernière, afin de leur libérer du temps pour qu’ils puissent se concentrer sur l’analyse et pouvoir accompagner les opérationnels.»
Cette culture est particulièrement développée dans l’audiovisuel, car les groupes de télévisions ont depuis longtemps dû gérer des projets dont les retours sur investissement se font sur le long terme. «La difficulté pour les financiers est alors de mesurer la viabilité d’un prototype souvent coûteux, comme dans le cadre de la production d’une nouvelle série comme “Engrenages” ou “Braquo”, explique Grégoire Castaing, directeur financier du groupe Canal+. Nous essayons de réaliser des estimations en nous basant sur le nombre d’audience réalisé par des séries semblables, le ratio salaire des acteurs sur le budget de la production ou encore l’estimation du coût de la campagne marketing.»
Cette compétence en matière de gestion de projet est alors plus sollicitée que jamais lorsque ces groupes sont amenés à se diversifier, en créant de nouvelles chaînes, comme Canal+ avec D17. «Les contrôleurs de gestion du pôle gratuit et ceux de la régie publicitaire pour les plages en clair monteront en puissance pour accompagner le développement de ces chaînes, explique Grégoire Castaing. La direction financière s’est également beaucoup impliquée dans la stratégie publicitaire afin de trouver le bon prix de la publicité.»
Les directeurs financiers, qui s’appuient alors beaucoup sur les contrôleurs de gestion, veillent souvent personnellement à fidéliser cette population.«Nous avons de plus en plus besoin de contrôleurs dans une optique d’encadrement des coûts et de nouveaux projets, confirme Jérôme Lefébure, directeur administratif et financier du groupe M6. J’ai donc mis en place un parcours qui permet à ces professionnels de passer par les trois métiers : contrôle interne, contrôle financier et contrôle de gestion.» Cela leur permet à la fois de progresser mais également de bien connaître la culture économique du groupe, afin de mieux la représenter auprès des opérationnels.
