Gestion financière

Parole d'expert - Renaud Texcier, Argon Consulting

«Comment réussir l’intégration des opérations et des fonctions support ?»

Option Finance - 2 juillet 2018 - Communiqué

M&A

Les projets de fusion acquisition visent la création de synergies sur le revenu et sur les coûts. Définies lors de la phase de due diligence, ces synergies sont souvent ambitieuses, mais complexes à concrétiser dans la phase d’intégration. Les enjeux opérationnels qui y sont liés dépendront de la stratégie et de l’ambition d’intégration (faible ou forte) de l’entreprise. Renaud Texcier, senior manager chez Argon Consulting.

Quelle démarche mener pour les projets d’intégration ambitieux ?

L’intégration d’une entreprise de taille significative amène à se poser des questions stratégiques de choix d’organisation. La première phase consiste à repenser le modèle d’entreprise et sa gouvernance. Il s’agit d’identifier les différentes briques de l’operating model du groupe et de définir et qualifier les scénarios de structure d’organisation répondant aux enjeux métiers (marché, business model et vision) tout en restant «agnostique» des personnes. Cette phase doit s’appuyer sur des interviews du top management pour faire ressortir les enjeux de l’organisation actuelle, des réunions de travail pour identifier et construire les scénarios potentiels et enfin, sur du benchmark externe pour challenger la vision des dirigeants. Il est ensuite important d’appréhender l’aspect leadership (casting des membres du Comex) pour construire une équipe de direction performante qui sera en capacité de développer le groupe.

La seconde phase consiste à travailler avec chaque leader pour scénariser l’operating model cible des fonctions au regard des enjeux. Ainsi, sur les opérations, il s’agira de focaliser l’organisation commerciale sur les besoins des clients, de maximiser l’utilisation des ressources et des moyens de production ou encore d’organiser une supply chain efficace. Sur les fonctions support, il conviendra plutôt de développer le rôle de «business partner» pour maximiser l’apport de valeur ou encore, de développer des centres d’excellence sur les activités d’expertises et administratives afin de tirer profit de l’effet d’échelle et de la professionnalisation des équipes.

Chaque scénario d’organisation doit faire l’objet d’un business case détaillé et d’une analyse d’impact, notamment sur le personnel, pour aider à la prise de décision et permettre de définir la stratégie sociale sous-jacente.

Quel est le challenge des fonctions support ?

Il est souvent attendu de fortes synergies sur les fonctions support et siège, ce qui nécessite de les transformer en profondeur. En parallèle, ces mêmes fonctions support jouent un rôle clé dans la mise en œuvre de la transformation des opérations. La DRH doit mettre en œuvre les chantiers liés à sa propre réorganisation tout en accompagnant la transformation RH et sociale. De la même manière, la direction financière, au-delà de la mutualisation des activités comptables et du développement du contrôle de gestion opérationnel, doit refondre le cadre de gestion de l’entreprise et piloter les gains de l’intégration. Ce double enjeu est également vrai pour les autres fonctions support. Il est ainsi primordial de construire une feuille de route propre à chaque fonction, combinant à la fois sa propre transformation mais également les chantiers permettant de supporter le projet global.

Quels sont les facteurs clés de succès ?

Certains principes doivent être suivis pour réussir un projet d’intégration et maximiser la probabilité de voir les synergies attendues se concrétiser. Il convient notamment de constituer une équipe de direction performante capable de maintenir le cap, donner les moyens à chaque fonction d’atteindre les ambitions fixées, donner du sens et communiquer autour d’un projet d’entreprise pour embarquer les collaborateurs, sécuriser le dialogue social, communiquer sur les «victoires emblématiques» ou encore faire preuve de créativité et d’innovation.

Une intégration est un moment exceptionnel dans la vie de l’entreprise et de ses dirigeants, qui mobilise beaucoup de ressources et d’effort managérial. C’est un projet à risque, car l’organisation, en pleine transformation, est focalisée sur elle-même, perdant parfois de vue les clients au profit de la concurrence et pouvant mettre à mal l’atteinte des objectifs de ce projet.

Si la stratégie est l’intégration globale, il faut aller vite car tout le temps passé à intégrer, est du temps que l’entreprise ne passe pas à discuter avec ses clients.