Ingénierie et stratégie

Interview - Jean-Marie Paluel-Marmont, président de l’Association française du family office (AFFO)

«Les honoraires doivent représenter 75 % des revenus d’un family office»

Funds Magazine - 4 janvier 2016 - Propos recueillis par Catherine Rekik

Family Office

Après un DESS de droit et cinq ans dans la banque et la finance à l’étranger, Jean-Marie Paluel-Marmont intègre le groupe Paluel-Marmont. Il dirige l’activité de gestion de fortune avec Paluel-Marmont Banque, dont il prend la présidence en 1974 jusqu’à sa cession au Crédit National en 1997. De 1993 à 2013, il est PDG de la Compagnie Lebon, société familiale cotée en Bourse, présente dans le capital-investissement, l’immobilier et l’hôtellerie. Depuis décembre 2013, il est président de France Participations, holding de tête de la famille Paluel-Marmont. En mai 2012, il devient président de l’AFFO.

Le Family Office : Nombre d’adhérents : une centaine - Missions : accompagner le développement et la reconnaissance du métier de family office ; aider à la professionnalisation de ce métier et être un lieu d’échanges entre les différents acteurs.

Jean-Marie Paluel-Marmont, président de l’Association française du family office (AFFO)

Comment définissez-vous le métier de family office ?
Il n’existe pas de définition précise et réglementée du family office. A l’AFFO, nous le définissons comme un ensemble de personnes qui produisent des services et les mettent en œuvre dans le cadre d’une stratégie patrimoniale. Un family officer est un chef d’orchestre qui travaille dans une relation de confiance avec la famille, avec une vision transgénérationnelle.

Quels sont les besoins des familles qui font appel à un family office ?
Il s’agit généralement de familles entrepreneuriales. Elles possèdent une entreprise et ont, dans un premier temps, besoin de diversifier leur patrimoine. «Diversification» peut être un mot stressant pour des personnes qui connaissent très bien leur secteur d’activité, mais beaucoup moins les placements qui leur sont proposés.

Le family officer va les aider dans cette diversification, et en contrôler le risque, tout en pensant également aux générations suivantes et en intégrant les problématiques de successions. Il met ensuite en œuvre les propositions retenues – l’arbitrage de départ est toujours fait par la famille –, avec l’aide d’un réseau de professionnels (avocats, fiscalistes, notaires, etc.).

La deuxième mission du family office est la mise en place de règles de gouvernance familiale pour assurer la gestion et la transmission de l’entreprise. Les décisions concernant l’entreprise doivent être prises de façon transparente pour assurer la cohérence familiale. L’objectif final est de permettre à ces familles de conserver leur outil de travail.

Faut-il avoir un certain niveau de fortune pour accéder aux services d’un family office ? Qu’est-ce qui le différencie d’un CGP ? Comment la profession se rémunère-t-elle ?
Le family office ne raisonne pas en termes de capitaux sous gestion. Son rôle de conseil est important quel que soit le montant d’argent à investir.
La vision de long terme et de transmission du patrimoine familial est une des principales différences entre un family officer et un CGP, ainsi que son engagement envers la famille. Enfin, un family officer ne vend pas de produits financiers sur lesquels il perçoit des commissions. Il facture des honoraires pour ses services et, s’il reçoit des commissions, c’est en toute transparence avec son client. A l’AFFO, nous estimons que les honoraires doivent représenter au moins 75 % des revenus d’un family office.

Comment cette profession évolue-t-elle ? Doit-elle être réglementée ?
Nous avons constaté ces dernières années un développement et une meilleure reconnaissance de ce métier, mais il est difficile de connaître le nombre exact de family offices en France.
La profession de family office n’est pas réglementée et ce n’est d’ailleurs pas souhaitable tant les profils des intervenants dans ce métier sont différents. Les adhérents de l’AFFO signent toutefois une charte définissant les bonnes pratiques du métier : il s’agit moins d’une définition juridique que de «l’esprit» dans lequel exercer cette profession.

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