L’entreprise freine ou même s’arrête, mais le temps continue sa course. Là sont les difficultés aujourd’hui pour le directeur financier : la trésorerie entrante se tarit alors que les échéances de dette se rapprochent. Elles sont de quatre ordres : fiscales, salariales, commerciales et financières. Ce sont aussi les quatre leviers sur lesquels portent les appuis mis en place par le gouvernement, également ceux où un comportement citoyen des dirigeants d’entreprise et des banquiers doit jouer. 

Des reports fiscaux d’abord, touchant les impôts directs et les charges sociales (mais pas la TVA). Ils sont reportés tant que dure le confinement, ce qui est bien, mais insuffisant. Le trésorier manque ici de visibilité : comment envisager la sortie du confinement et donc la reprise, fortement consommatrice de cash, s’il faut acquitter d’un coup les charges fiscales reportées ? 

Sur les salaires et l’emploi, le gouvernement a tiré la leçon de la récession de 2009 et incite fortement les entreprises à retenir une solution de chômage partiel, prenant en charge 84 % du salaire net du salarié, le reste à la charge du salarié et de l’entreprise. L’entreprise y gagne : la rupture du contrat salarial est toujours coûteuse en perte de compétences et en coût de recrutement une fois le choc passé. Mais un engagement de l’entreprise de prioriser le chômage partiel sur la durée est propre à donner de la sécurité dans une période où la sécurité, comme tout ce qui touche à la confiance, est ce qui importe pour éviter une tétanie durable de l’économie. Le chômage devrait donc être contenu, sauf si la récession devait durer, ce qui justifie au passage que le gros du plan d’aide de l’État aille aujourd’hui plutôt aux entreprises qu’aux ménages, si ce n’est des professions très ciblées. (Il n’en va pas de même aux Etats-Unis, où l’insuffisance des filets sociaux, particulièrement de l’assurance chômage, oblige à des versements directs aux ménages). 

La dette commerciale n’est pas dans un premier temps le sujet principal pour les entreprises vendant à d’autres entreprises. Si le freinage est généralisé, le client n’achète plus, mais l’entreprise n’achète plus non plus. L’arrêt du cash n’est sensible qu’au terme des délais de paiements. Mais les deux mois arrivent vite et pour les entreprises de type B2C, la coupure est immédiate (on voit ici qu’un BFR négatif n’est pas forcément un atout dans le type de crise que nous vivons).

Ici, le gouvernement aide de façon décisive, via un accès facilité à des crédits garantis par lui. La BPI s’est engagée notamment à garantir jusqu’à 90 % des crédits de trésorerie des PME auprès des banques. Et l’Etat met en place un fonds de 300 milliards d’euros pour que les PME aient accès à des financements jusqu’à 25 % de leur chiffre d’affaires à des taux d’intérêt bas. Il a repris, en matière d’assurance-crédit, les procédures «CAP» inaugurées en 2009. Là aussi, un comportement citoyen importe, dans l’intérêt de tous. La DFCG appelle vivement ses membres à ne pas profiter d’une position de force de leur entreprise pour stocker de la trésorerie sur le dos d’un fournisseur plus faible en amont. 

Quant aux dettes financières, des moratoires sont nécessaires et sont d’ailleurs dans l’intérêt des banques, si elles ne veulent pas, par des cascades de défaut, mettre leur bilan en péril. C’est à l’Etat de piloter cela, et il le fait largement, via la politique monétaire européenne, en confortant la trésorerie bancaire par des facilités de financement banque centrale. Le banquier doit être citoyen aussi et, sans perdre son jugement ni mal gérer des ressources garanties par l’Etat, doit faciliter non seulement la vie de ses clients, mais leur survie. 

Quel sera le profil de la reprise ? On épuise les lettres de l’alphabet à tenter de le dessiner : V, U ou, plus grave, L. Car c’est bien une dernière préoccupation qu’ont en tête tous les directeurs financiers : s’arranger, et le faire dès à présent, pour que l’entreprise tienne financièrement dans la durée. Il faut faire le dos rond tout en gardant ses ressources dans l’éventualité d’une sortie de crise plus rapide qu’escomptée. Et prendre soin tout du long de ses partenaires, salariés, clients et fournisseurs, qui confèrent, inutile de le rappeler, sa valeur à l’entreprise, y compris dans sa dimension financière.

On nous annonçait une crise hospitalière majeure, des personnels débordés, des patients oubliés. Or dans l’ensemble, l’hôpital a tenu en faisant preuve d’une capacité à multiplier ses ressources, à imaginer des solutions dans les cas extrêmes, à maîtriser une logistique complexe. On veut croire que cet esprit combatif se diffusera pareillement dans les entreprises et que le malheur annoncé en sera atténué.