L'analyse de Nicolas Grangeon

L’expérience client, défi de taille pour les sociétés de gestion

Funds Magazine - Février 2019 - Nicolas Grangeon

Développer la connaissance de ses clients pour mieux personnaliser leur expérience et améliorer son efficacité commerciale : si ce principe va de soi dans les modèles B2C, les sociétés de gestion ne se sont saisies que récemment de cet enjeu pourtant clé pour se distinguer sur leur marché.

Offre produit et performance ne sont plus les seuls critères de conquête et de fidélisation : offrir une expérience client de qualité devient crucial. Dans cette démarche, la complexité des modèles de distribution, la diversité des clients et l’hétérogénéité de leurs attentes sont de véritables challenges pour les sociétés de gestion.

La connaissance client : un double enjeu de qualité de service…

Améliorer l’expérience de ses clients, c’est d’abord mieux les connaître. Pour ce faire, les sociétés de gestion peuvent recourir à différentes méthodes, telles que l’établissement de «personae» ou la cartographie des parcours clients.
L’objectif est d’identifier des profils types de clients avec des attentes, des besoins, des contraintes similaires, afin de proposer des parcours personnalisés et un service sur mesure. Les différents points de contact («touchpoints») physiques et digitaux (rendez-vous avec les commerciaux, site web, réseaux sociaux, etc.) sont ainsi optimisés pour interagir avec le client au bon moment, par le bon canal et en apportant du contenu et des services adaptés.
Tous les départements doivent être sensibilisés aux attentes particulières des clients, afin d’améliorer le niveau de service perçu sur l’ensemble du cycle de vie : KYC/ KYD, mise en place d’un mandat, souscription, traitement des demandes, etc.

… et d’efficacité opérationnelle

L’amélioration de la qualité de service ne peut toutefois pas se faire au détriment de la rentabilité. Il s’agit alors de mesurer l’«importance» relative de chaque client pour l’organisation et d’adapter l’offre et le modèle relationnel en fonction. La mise en œuvre d’une telle logique de «tiering», s’appuyant sur des critères quantitatifs (revenus actuels et potentiels, par exemple) et qualitatifs (force de la relation, historique, intensité concurrentielle, etc.) permet ainsi d’adapter la profondeur et le niveau des services proposés à chaque «tier» (regroupement de clients aux critères semblables). Les interventions des gérants, les initiatives marketing ou la production de rapports sur mesure pourront par exemple cibler les clients des «tiers» supérieurs pour optimiser l’allocation des ressources.

La technologie au service d’une organisation dé-silotée, levier de l’amélioration de l’expérience client
Gagner le défi de l’expérience client se jouera sur trois tableaux.
D’abord, par une collaboration plus étroite entre les équipes composant la fonction distribution (équipes commerciales, service client, marketing), jusqu’aux équipes opérationnelles. Le rôle des équipes marketing devenant clé : production d’un contenu plus abondant et ciblé (disséminé via les canaux digitaux et générant des «insights» et des «leads» utiles aux commerciaux), organisation de campagnes marketing multi-canales avec une portée plus grande, animation de la relation avec les clients des «tiers» inférieurs de manière complètement digitalisée (l’implication des commerciaux se concentrant sur les plus grands comptes).
Ensuite, à travers une architecture technique plus agile et étoffée : des investissements sont notamment à prévoir autour des outils marketing, notamment pour développer la gestion des «leads» en lien avec le CRM, mieux gérer et disséminer les contenus ou dynamiser le site internet.
Enfin, par une utilisation accrue des données clients – devenues plus nombreuses grâce aux «touchpoints» digitaux et à l’utilisation de données tierces – au service de nouveaux usages comme les analyses prédictives. Egalement, en adressant un enjeu historique de reconstitution précise des actifs des clients, à travers l’exploitation des données de passif et des informations éventuellement collectées auprès des différentes plateformes de distribution.
Ainsi, les sociétés de gestion pourraient progressivement se tourner vers de nouveaux modèles de distribution désintermédiés et être en mesure demain de proposer des services directement tournés vers l’investisseur final dans des modèles D2C. Elles ne pourront toutefois pas mener tous ces chantiers de front, et il sera intéressant d’observer la nature des offres de services qui pourront émerger.