Le groupe services publics de la DFCG vient de réaliser une étude sur le pilotage de la performance dans les services publics. Si dans le secteur public l’on parle de plus en plus performance, résultats, et maîtrise des coûts, nous avons souhaité regarder de plus près les dispositifs que les organismes mettent en place pour piloter leurs objectifs.

Notre propos n’a pas consisté à analyser la performance des politiques publiques en général, mais plus exactement les conditions dans lesquelles ces dernières sont mises en œuvre. Ainsi nous ne nous sommes pas tant intéressés au résultat des politiques qu’aux modalités à partir desquelles ces dernières ont été conduites.

Nous avons donc développé notre analyse autour de trois axes. L’entité publique a-t-elle mis en place un dispositif de pilotage qui lui permette de maîtriser les objectifs définis dans les politiques publiques avec toute l’efficacité requise ? Ce dispositif de pilotage permet-il de contrôler l’efficacité et l’efficience des processus mis en œuvre ? Les modes de gouvernance et d’administration du dispositif de pilotage répondent-ils aux règles de l’art ?

Pour ce faire, nous avons interrogé les dirigeants d’une dizaine de grands services publics. Nos constats sont dans beaucoup de cas très positifs, d’autres font observer des marges d’évolution. En résumé, on constate d’abord que les plus avancés, environ 30 % des cas, sont pratiquement à l’état de l’art des pratiques rencontrées dans le secteur privé : fixation d’objectifs, responsabilisation des acteurs, contrôle des résultats et maîtrise économique, alignement des orientations stratégiques (politiques) et du pilotage opérationnel. Dans environ 60 % des cas, les services publics sont en route pour faire évoluer leurs outils, mais butent encore pour atteindre en la matière leurs objectifs. Enfin, pour environ 10 % des cas, le déclic n’était pas encore présent pour s’engager vers un véritable pilotage de la performance.

Force est de constater que le chemin restant à parcourir est très important. Si les dynamiques existent, le saut culturel n’est pas toujours réalisé. Les enjeux politiques et la puissance de l’événementiel, la rotation des dirigeants, le manque de moyens, l’absence de priorités dans ces domaines sont des freins qui expliquent ce constat contrasté. Responsabiliser, réorganiser les processus, récompenser ou sanctionner les résultats obtenus restent des comportements qui ont du mal à se systématiser.

Mais nos conclusions se veulent néanmoins plutôt optimistes : la prise de conscience est manifeste pour avancer dans ces directions. Mesurer la performance des services publics n’est plus un tabou. Les débats qui expliquaient qu’un organisme public ne peut adopter des schémas de fonctionnement proches du privé s’épuisent et ne s’agrippent plus à une réalité où efficacité et efficience sont devenues des enjeux incontournables. Oui, on sait mesurer la production d’un service public. Oui, on peut mobiliser sur des objectifs de performance.

Mais il reste encore une difficulté : mettre en adéquation permanente les objectifs à atteindre avec les moyens économiques nécessaires. Les organisations et les dispositifs de pilotage doivent encore évoluer pour répondre à ce besoin de pilotage. Ce nouveau pas à franchir n’est pas seulement technique. Il est culturel. Il est essentiel.

En conclusion, si l’on ne peut comparer la performance d’un organisme public à celle d’une entreprise privée, il est maintenant admis que les méthodes à mettre en place pour piloter la performance se ressemblent. Contrôle de gestion, comptabilité analytique, mise en responsabilité des managers et des chefs de service, mesure et contrôle des résultats ne s’opposent pas à la mission de service public.

Construire les dispositifs d’un vrai pilotage de la performance publique est à portée de main… Et c’est dans certains cas déjà une réalité.