Directeur financier de Manitou (1,2 milliard d’euros de chiffre d’affaires) depuis 2005, Hervé Rochet, tout juste promu secrétaire général du groupe, à 49 ans, s’apprête à élargir sa palette de compétences en prenant également en charge l’informatique, le juridique, le contrôle interne et la communication. Un périmètre étendu voulu par le nouveau directeur général du groupe, nommé début janvier, afin d’œuvrer, autour d’un comité exécutif resserré de 7 personnes, à l’évolution de l’activité du fabricant de matériel de manutention vers davantage de services. Ce nouveau chantier ne devrait pas effrayer ce financier, qui a déjà affronté plusieurs situations critiques au cours de sa carrière.

Après avoir débuté chez Deloitte en 1992 au sein de la structure de conseil dédiée aux sociétés étrangères qui s’implantent en France, il est recruté par l’une d’entre elles, le chimiste américain Huntsman, en 1994. «Mon premier objectif a été de participer à la transformation d’un site de production chimique tout juste acquis par le groupe, en une véritable PME structurée», se souvient-il. Cinq ans plus tard, il rejoint l’industriel suédois spécialisé dans les polymères Trelleborg en tant que directeur financier de la division tuyaux industriels du groupe. «Tout juste reprise à Michelin, cette activité était très fortement déficitaire, témoigne-t-il. Nous avons donc dû procéder à une restructuration importante de ses centres en réduisant leurs effectifs, en relocalisant certaines lignes de produits et en simplifiant les schémas de distribution.»

En 2005, alors que la division affiche une rentabilité de 6 % conforme aux objectifs du groupe, il quitte Trelleborg, en pleine rationalisation de ses divisions, pour devenir directeur financier de Manitou. «Une semaine avant la chute de Lehman Brothers, nous avons acquis la société américaine Gehl pour 350 millions d’euros. Mais, avec la crise, notre activité a été divisée par deux et notre dette a atteint 500 millions d’euros avec un Ebitda négatif, décrit-il. Nous avons alors entamé un plan d’abaissement du point mort du groupe et un processus de renégociation de nos financements. Nous avons dû nous séparer de 700 employés sur un total de 4 200 et réduire nos frais fixes de 25 %.» Trois ans après, Manitou a diminué sa dette de 80%. Aujourd’hui, l’une des missions de son secrétaire général sera donc d’accompagner la diversification des activités du groupe en structurant une nouvelle division services, qui regroupera ses solutions de financement et de service après-vente.