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Future of finance - Dossier réalisé par Deloitte

Les directions financières poursuivent leur révolution

Communiqué - 12 novembre 2018

Deloitte

A l’occasion de la matinée Future of Finance organisée à Paris par le cabinet de conseil Deloitte le 2 octobre 2018, les directeurs financiers sont venus échanger sur le thème de la transformation digitale. Une révolution sans précédent qui modifie en profondeur le travail des directions financières et nécessite également une plus grande collaboration entre services.

Quels sont les principaux drivers de la transformation de la fonction finance ?

Vincent Léonard, DGA Finance, Groupe Seb : A mon sens, la nécessité de changement nous est directement dictée par l’évolution du business. Ainsi, au sein du groupe SEB, les évolutions sont d’abord portées par la transformation rapide de la distribution et des comportements des consommateurs. La finance doit se mettre en ordre de marche pour accompagner les évolutions de business models qui en résultent.

Frédéric Gagey, CFO Groupe, Air France-KLM : Aujourd’hui, le maître mot est celui de «data». Nous avons de plus en plus de clients et par conséquent de plus en plus de données chiffrées. Les évolutions réglementaires nous obligent également à être plus fins dans nos analyses. Le développement de la gestion de ces données a d’importantes incidences sur les métiers. Ainsi, les data analysts et data scientists deviennent de plus en plus cruciaux, tandis que, dans le même temps, la digitalisation change les prérogatives du contrôleur de gestion. Il ne s’agit plus de délivrer des chiffres mais de les analyser finement en entrant dans la complexité des modèles économiques.

Robert Charvier, CFO, Groupe Valeo : Le groupe Valeo est au cœur de profondes mutations technologiques, avec trois tendances qui bouleversent l’industrie automobile dans son ensemble : l’électrification du véhicule, le véhicule autonome et le véhicule connecté. Derrière ces changements se pose la question du business model. Ainsi, à l’heure actuelle, nous recrutons davantage d’ingénieurs software R&D que de mécaniciens. A cela s’ajoute l’ensemble des effets de la mondialisation tels que le risque de change, le risque matières premières ou encore la volatilité de l’environnement macroéconomique. Dans ces conditions, la direction financière a un rôle fondamental en termes d‘allocation de ressources mais également d’intégration, de mesure et de gestion des risques.

Thierry Vernier, CFO Adjoint - Sanofi : En effet ! Il ne faut jamais oublier que le rôle premier d’une direction financière est de protéger l’entreprise. Un bon directeur financier a avant tout un rôle de garant. Il doit être à même d’accélérer les développements en réajustant les ressources au bon moment. La direction financière doit également être à même de prendre du recul et d’apporter un regard critique face aux différents projets qui émergent au sein de l’entreprise. A l’heure où tout va vite, les équipes fourmillent de projets mais ont du mal à arbitrer. Notre rôle est aussi d’identifier les projets à stopper pour se concentrer sur ceux créant une réelle valeur.


Quel est précisément le rôle de la fonction finance aujourd’hui ?

Frédéric Gagey : A mon sens, le rôle des directions financières a changé. Nous sommes devenus de réels business partners et accompagnons dorénavant le comex dans ses prises de décisions. Au quotidien, je m’emploie à développer mon équipe de data specialists dont les analyses doivent permettre à l’entreprise de s’orienter dans la bonne direction. En ce qui concerne le rôle du contrôleur de gestion, sa fonction sera amenée à évoluer dans les prochaines années. J’ai passé sept années à travailler aux Pays-Bas. Là-bas, le rôle du contrôleur est exacerbé au regard des autres fonctions de la direction finance. Le contrôleur de gestion est un vrai business partner, toujours à la droite du directeur de business unit. Je pense que le rôle du contrôleur de gestion en France doit évoluer vers un lien plus étroit avec les entités opérationnelles. Il se doit d’être le bras droit du directeur financier et de la business unit, tout en restant loyal envers le CFO.

Le rôle de garant de la direction financière va-t-il se renforcer dans les années à venir ? Les compétences du contrôleur de gestion sont-elles en passe d’évoluer ?

Vincent Léonard : Oui, bien sûr. La digitalisation est aussi un moyen pour la fonction finance de renforcer son rôle au sein de l’entreprise. Le contrôleur de gestion a un rôle essentiel car il connaît le business et a un accès privilégié à la donnée. En ce sens, il peut être au cœur des initiatives de croissance.

Robert Charvier : Dans la situation actuelle où la quantité de données est en train de croître de façon exponentielle, le financier doit être un généraliste à même d’intégrer tous les aspects du business. Prudence cependant : le financier ne doit pas être dominé par la data. C’est la raison pour laquelle nous nous tournons de plus en plus vers des profils qui maîtrisent les statistiques. La capacité du contrôleur à intégrer la dimension risque et à la faire valoir à l’intérieur de l’organisation est, à mon sens, fondamentale.

Quels profils sont aujourd’hui particulièrement recherchés ? Comment attirer des talents au sein de la fonction finance ?

Thierry Vernier : Pour fidéliser nos collaborateurs, nous cherchons à mettre en place des parcours finance. Ces parcours permettent de faire évoluer les collaborateurs via une montée en compétences. Les parcours variés permettent d’attirer les talents.

Robert Charvier : Il est essentiel de permettre à nos équipes de passer d’un poste à un autre. Le contrôleur de gestion doit comprendre l’activité de l’entreprise. Pour ce faire, chez Valeo, il est tout à fait envisageable d’envoyer un de nos contrôleurs de gestion en salle de marché durant deux années pour qu’ensuite il reparte dans les opérations. Cela va lui permettre de maîtriser le risque de change. Même constat sur les aspects conformité. Les parcours au sein des différentes fonctions de l’entreprise sont une véritable plus-value pour la fonction finance. Cela permet également d’attirer les talents et de les retenir.

Au sein de Sanofi, vous mettez en place un modèle de Business Analysis centralisé, quel est-il ?

Thierry Vernier : Nous avons comme beaucoup de groupes un système unique de reporting, mais à la base chaque entité possède des outils et process de construction budgétaire qui lui sont propres. L’objectif du projet est de mutualiser ces outils via la création de quatre hubs géographiques. Ces plateformes régionales seront en charge des analyses de gestion de premier niveau pour l’ensemble des Business Units. L’enjeu est de dégager du temps pour des tâches de «Business Partnering» de terrain à plus forte valeur ajoutée.

Frédéric Gagey : Les data factories modifient en profondeur le métier des contrôleurs de gestion. Les tableurs Excel, qui occupaient 80 % de notre temps il y a dix ans, sont aujourd’hui derrière nous.

La digitalisation permet aux directions finance de se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée. Quelles sont-elles ?

Frédéric Gagey : Si le digital constitue aujourd’hui une très grande aide dans nos métiers, il a également induit une inflation des sujets réglementaires et compliance. De nombreuses complexités ont été introduites par les normes IFRS. Par ailleurs, derrière le digital se cachent des choix technologiques. Auparavant, nous devions choisir un système technologique tous les dix ou quinze ans. A présent, tous les matins, nous devons nous positionner sur le bon outil !

Robert Charvier : C’est tout à fait exact. Je crois qu’il ne faut pas sous-estimer la difficulté de la mise en œuvre de ces nouveaux outils technologiques. Par exemple, dans le cadre de notre programme de dématérialisation de factures, 80% des factures étaient rejetées au moment du lancement du programme principalement pour des raisons de discipline et de qualité des données. Il y a toujours une phase difficile au moment du lancement d’une nouvelle procédure. Aujourd’hui ce programme fonctionne dans de bonnes conditions.

Quels prérequis pour opérer ce virage technologique ?

Cyrille Mallaret : Le constat est identique au sein de tous les grands clients que j’ai eu l’occasion d’accompagner : la fonction finance ne peut en aucun cas opérer seule le changement. Il faut insuffler une dynamique interne auprès de l’ensemble des collaborateurs. A titre d’exemple, dans le cadre de la dématérialisation des factures, il faut également que les achats et opérations participent à la dynamique projet.

Le digital sonne-t-il la fin ou l’accélération des BPO (business process outsourcings) ?

Robert Charvier : Aujourd’hui, la dématérialisation permet de réduire la charge de travail de façon significative et de supprimer les tâches à faible valeur ajoutée.

Vincent Léonard : Jusqu’à présent, le coût de la main d’œuvre était un critère déterminant dans la localisation des Centres de Services Partagés. Aujourd’hui, nous réfléchissons à la façon dont le digital change l’équation. Chez SEB, nous en sommes aujourd’hui au stade du PoC (proof of concept) en matière de robotisation, mais il est fort possible que ces technologies contribuent à conserver ou développer des Centres de Services Partagés en France.

Frédéric Gagey : Je serai plus prudent quant à l’évolution de l’«outsourcing» et de l’«insourcing». Derrière ces éléments se trouve la question de la montée en savoir-faire sur les sujets de haute technologie. Finalement, il est aussi envisageable de rendre les process plus fluides tout en conservant le traitement au sein de centres de services partagés. Nous pensons laisser nos centres de services partagés en Inde. Il n’existe en effet aucune place au monde dotée d’un tel écosystème comptable et informatique.

Cyrille Mallaret : Mon constat est que les choix sont multiples et dépendent de la stratégie interne de chaque entreprise. La tendance de «leverager» les BPO comme facteur d’accélération de la digitalisation des processus se confirme mais cela suppose une réelle capacité de l’entreprise à accepter de se mettre sous contraintes. Beaucoup d’entreprises se base sur leurs équipes internes pour lancer les digitalisation des processus ce qui peut poser des questions de compétences et de durée d’implémentation.
Quid du sujet conformité ?

Robert Charvier : La première mise en place d’IFRS date de 2005, nous avons eu ensuite IFRS 15 sur le chiffre d’affaires, puis IFRS 9 sur la couverture de risque matières et risque de change et nous aurons l’an prochain la mise en place d’IFRS 16. Ce que j’observe, c’est qu’aujourd’hui, la comptabilité n’est plus intuitive. Il n’est plus possible de prendre de décisions sans le support du département normes, ce qui par ailleurs peut permettre de créer des opportunités nouvelles.

Frédéric Gagey : A mon sens, IFRS répond à une vrai logique mais parfois du fait de la complexité du sujet traité, cette logique peut être perçue comme contre-intuitive. Il faut donc prendre le temps de comprendre. Les équipes consolidation jouent alors un rôle central et doivent avoir une démarche pédagogique pour expliquer aux équipes comptable les principaux enjeux.

Dans ce contexte de digitalisation, quel est le rôle de la consolidation ? Quelles avancées en termes de digitalisation de la consolidation ?

Thierry Vernier : Dans un groupe, le directeur consolidation a aujourd’hui un rôle fondamental, en particulier lors des opérations de croissance externe. En tant que financiers expérimentés, nous devons nous méfier de nos anciens réflexes qui aujourd’hui ne fonctionnent pas toujours dans le référentiel IFRS.

Robert Charvier : Sur la consolidation, une des problématiques est la neutralisation des échanges intragroupes. Sur ce point précis, la dématérialisation va permettre d’apporter beaucoup en termes de rapidité.

Frédéric Gagey : C’est un véritable sujet en effet, mais… encore faut-il que les filiales soient d’accord ! Chez nous, la consolidation est un exercice cérébral : il faut être pédagogue pour expliquer aux différentes entités du groupe.

Cyrille Mallaret : Jusqu’à présent, le processus de consolidation était séquentiel et discontinu : il fallait attendre la clôture pour ensuie procéder à de nombreux travaux de retraitement des informations ce qui laissait in fine une faible part de temps consacrée à l’analyse. On constate une tendance de fond avec la mise en place de datalake permettant de connecter en temps réel systèmes transactionnels et systèmes de reporting. Cela permet d’opérer des retraitement au fil de l’eau (équilibrage interco, retraitement IFRS,..) et libérer du temps lors de l’arrêté pour approfondir l’analyse ou accélérer les délais de clôture.

Que peuvent apporter les «data lakes» aux directions financières ?

Vincent Léonard : Ils peuvent constituer des outils puissants et structurants, à la condition bien sûr de disposer de bonnes capacités de traitement et d’analyse. Chez SEB, le «data lake» abrite, entre autres, l’intégralité des marges brutes mensuelles des plus de 40 000 références du groupe. L’outil que nous avons mis en place a largement participé à la diffusion de la culture finance dans l’entreprise. L’information est aujourd’hui totalement partagée et permet de donner plein accès aux opérationnels aux marges des périmètres dont ils ont la charge. Nous planchons à présent sur d’autres applications utilisant des moteurs de calcul beaucoup plus puissants permettant une grande agilité dans le développement de scenarios.

Sur quels développements d’outils planchez-vous actuellement ? Sont-ils dotés d’un potentiel prédictif ?

Vincent Léonard : Les premiers modules développés au cours des 12 derniers mois confirment pour nous le très fort potentiel de ces outils en termes de simulation à partir de grandes bases de données et d’aide à la décision.

Thierry Vernier : Nous avons actuellement 13 ERP, dont quatre rien qu’aux Etats-Unis. Ces ERP sont le principal outil de travail de la Finance mais aussi du Customer Service. Aux Etats-Unis par exemple, nous travaillons avec des de grands clients qui nécessite d’avoir une approche intégrée. Cela nous a forcés à définir un standard commun. La plus grande création de valeur réside à mon sens dans la gestion des «Données Maitres». C’est un travail de longue haleine car les données sont très souvent hétérogènes. Cet outil devrait couvrir 60 % de nos marchés en 2020.

Quels sont les principaux challenges à venir dans nos métiers ?

Vincent Léonard : A mon sens, l’un des principaux challenges sera celui de la gestion des talents. Il s’agira de rendre la fonction financière attractive pour les meilleurs talents en leur donnant la possibilité d’être proche de l’aventure du business. Les profils évolueront avec toujours plus de compétences digitales, de data mining, et de communication.

Frédéric Gagey : Tout à fait. Dans un contexte de digitalisation le principal sujet est celui de l’humain ! Dans le bouillonnement actuel, les groupes qui se différencieront seront ceux qui auront la capacité à attirer et à retenir les talents. Et je ne parle pas uniquement des talents français, mais également des talents internationaux.

Robert Charvier : L’un des challenges, à mon sens, est de faire émerger une culture financière globale. Il faut bien avoir à l’esprit qu’un financier chinois n’a pas les mêmes réflexes qu’un financier allemand ou mexicain. D’où l’importance de se doter d’une culture groupe capable d’intégrer les cultures locales. Auparavant, les grands groupes réglaient ce problème en plaçant des expatriés dans chaque filiale. Aujourd’hui nous sommes à la recherche de talents locaux. Cela nous oblige à nous adapter sans pour autant transiger sur nos valeurs essentielles.

Thierry Vernier : Je pense également qu’il est aujourd’hui important d’associer l’ensemble de nos équipes à la transformation de la finance via la dimension projet. C’est notamment particulièrement vrai pour les équipes situées loin du siège, qui peuvent beaucoup apporter et ainsi faciliter l’adoption des nouvelles pratiques lors des déploiements locaux.