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Interview Jean-David Chamboredon, France Digitale

"Les investisseurs anglo-saxons sont de nouveau actifs en France grâce aux très beaux succès de Criteo et de Blablacar"

26 janvier 2017

Numérique, Fintech

Questions à Jean-David Chamboredon, président exécutif d’ISAI Gestion SAS et coprésident de France Digitale.

Le livre blanc du numérique DLA Piper - Option Finance traite de sujets très différents, tels que la multitude du travail, le Big Data, les objets connectés, la blockchain, la cybersécurité... Que traduit la multitude de ces sujets autour d'un même thème ?

Elle me paraît cohérente car ce sont des thématiques auxquelles je suis quotidiennement confronté. Cela ne prouve qu'une seule chose : le numérique est partout ! Il a trait à des sujets extraordinairement variés tels que le juridique, le réglementaire, des enjeux sociaux, sociétaux... Cette multitude et cette variété nous démontrent qu'une véritable transformation s'opère.

Comment impacte-t-elle les entreprises de demain et celles dites traditionnelles ?
Nous sommes dans des modèles très coopératifs. Cela signifie l'assemblage de talents autour d'un projet qui réclame différentes expertises, et notre métier est justement d'assembler ces talents pour créer les entreprises capables d'affronter les différents sujets que vous citez. Cette logique de coopération et d'assemblage est au coeur de la disruption. La vision du monde du travail évolue. Un jeune terminant ses études aujourd'hui regarde sa vie professionnelle d'une façon totalement différente qu'il y a vingt ans, car elle sera une suite de contributions à des projets dans des métiers qui n'ont pas encore été inventés. Nous pouvons donc espérer que cela constituera une nouvelle forme d'ascenseur social. Je suis convaincu que la transformation digitale des entreprises dites traditionnelles passe par la dimension ressources humaines et par le bottom-up, car seules les initiatives que prendront les salariés, ou l'arrivée de sang neuf et de nouvelles compétences, pourront permettre cette transformation. Sans cela, vous n'aurez jamais de transformation.

Quel écosystème est favorable à cette mutation digitale et sur quel modèle reposent les nouveaux challengers ?
La mutation digitale n'a finalement lieu que grâce aux pure players, à leurs modèles disruptifs qui forcent d'une certaine manière à la remise en question des modèles traditionnels. Les acteurs plus traditionnels se transforment en réponse à cette mutation qu'ils ont au départ subie, et qu'ils auraient peut-être aimé ne pas voir arriver. En effet, en 2010, ces acteurs se réjouissaient qu'Internet ne soit pas trop disruptif car, à cette époque, même le secteur de la distribution n'était pas encore trop touché par son arrivée. Il y a aujourd'hui une vraie prise de conscience : l'ensemble des verticaux sont petit à petit impactés et ils sont donc potentiellement disruptables par de nouveaux entrants qui modifient la chaîne de valeur classique et dont les modèles sont pour le consommateur plus attractifs. Ces modèles sont plus efficaces et bien plus rapides à déployer sur un territoire que les modèles classiques. L'exemple qui illustre parfaitement cela est Uber, avec son déploiement dans plus de 300 villes et dont le modèle disrupte complètement celui des taxis, tout en soulevant de nombreuses questions réglementaires et des réactions des pouvoirs publics... Mais qu'est-ce qu'Uber fondamentalement ? C'est un modèle plus "scaleable" que celui des taxis, avec un service de meilleure qualité et qui force donc ces derniers soit à être sur la défensive en essayant de l'interdire, soit à s'adapter.

Quel sera le visage de cette nouvelle entreprise digitale ?
Nous pouvons imaginer que beaucoup de salariés d'aujourd'hui seront alors des collaborateurs non salariés contribuant à plusieurs plateformes, et qu'ils ne seront plus dans l'entreprise au sens strict. Certains métiers qualifiés et non industriels reviendront à des robots car le développement de l'intelligence artificielle dans un domaine bien circonscris est aujourd'hui capable de remplacer de nombreux humains. Le service vu par le consommateur évoluera également très certainement car il sera moins cher, ce qui sera favorable au pouvoir d'achat, mais il privilégiera aussi un service de proximité qui fédérera des ressources locales. Aujourd'hui, nous pouvons manger de la cuisine de restaurant à la maison grâce aux livreurs à vélo et demain aux drones. Des emplois seront détruits, d'autres seront créés et beaucoup d'entre eux seront des emplois indépendants.

Pourquoi avoir créé France Digitale ?
France Digitale est une association créée en 2012 à l'initiative de capitaux-risqueurs et d'entrepreneurs. Notre constat était le suivant : les entreprises financées parle capital-risque sont méconnues des pouvoirs publics et ne sont pas ou peu représentées. Si l'Afic les représente indirectement, aucune instance ou association ne regroupe les entreprises du Web sous le prisme du financement. La genèse de France Digitale est d'être le porte-parole auprès des pouvoirs publics d'un nouveau modèle d'entreprises, financées en capital, prenant des risques et ayant un modèle d'alignement des intérêts très fort entre les actionnaires, les dirigeants et les salariés. Cet alignement est celui de la création de valeur basée sur une croissance, voire une hyper croissance. Si, en 2012, le numérique n'était pas un sujet pour les pouvoirs publics, ils sont aujourd'hui conscients de l'enjeu du numérique dans la transformation de l'économie française. Nous ne pouvons que nous en réjouir.

La France peut-elle être un champion du digital ?
Nous pouvons faire en sorte que Paris soit dans les dix premières places mondiales de l'innovation digitale. Certaines places sont, à l'instar de San Francisco, indétrônables. D'après les derniers classements, nous sommes en onzième position derrière six clusters américains,Londres, Tel Aviv, Singapour et Berlin. Or, Paris a des fondamentaux plus solides que cette dernière, qui est très dépendante de Rocket Internet, dont le business model repose essentiellement sur des copier-coller de succès mondiaux. Cet écosystème est beaucoup moins équilibré que le nôtre et, à terme, je pense que nous devrions nous positionner comme la deuxième place européenne derrière Londres.

Quels sont les atouts et les faiblesses de notre écosystème ?
Notre écosystème repose sur une chaîne de financement qui possède à chaque étage les bons acteurs tant quantitativement que qualitativement. Nous sommes trop faibles en business angels, mais nous progressons. Nous sommes en revanche très bien équipés en capital-risque " early stage " et un peu moins pour le " late stage ", ce qui n'est pas trop handicapant car les acteurs paneuropéens basés à Londres sont très actifs sur le marché français. Si la place de Paris a été montrée du doigt après notamment l'interventionnisme de l'Etat lors de l'affaire Dailymotion, l'environnement est dorénavant plus propice. Nous avons la chance d'avoir eu un très beau succès avec Criteo, suivi de celui de Blablacar,et les investisseurs anglo-saxons sont pragmatiques et donc à nouveau actifs chez nous aujourd'hui.

Comment crée-t-on un champion du numérique ?
Un peu par hasard. Mais en Europe, les opportunités de créer des champions mondiaux sont rares car si l'idée est " évidente ", il y a alors de fortes chances que la chaîne de financement et les écosystèmes entrepreneuriaux américains confisquent les premiers l'opportunité. Ils risquent donc de garder longtemps le leadership. En revanche, sur les opportunités que nous voyons avant, nous pouvons créer des champions, à l'image de Criteo qui s'est lancé sur un sujet sur lequel les Américains étaient sceptiques. Un autre exemple est celui de Spotify qui a démontré que la musique digitale n'était pas l'apanage d'Apple, qui copie d'ailleurs aujourd'hui Spotify. Blablacar s'est lancé en Europe avec le succès qu'on lui connaît car le covoiturage longue distance n'existe pas aux Etats-Unis. Pour réussir, nous devons penser " out of the box " et nous ne devons pas faire des copier-coller des entreprises américaines car, comme au casino, nous n'avons pas assez d'argent pour gagner. Le copier-coller n'est pas très créateur de valeur (même si cela peut fonctionner, à l'image de Rocket Internet) et il faut être très rapide et très bien financé avant que le leader américain n'ait eu le temps de s'internationaliser. Si l'on veut en revanche créer de grandes entreprises, il faut alors avoir une idée originale ou une vraie alternative, et c'est davantage sur ces entreprises qu'il faut miser.