Nouvelles technologies

Table ronde

DAF 4.0 : le digital au service du pilotage de la performance

Option Finance - 12 mars 2018 - Propos recueillis par Anne del Pozo

En haut, de gauche à droite : Nicolas Gudin, directeur de la filiale française, Basware - Frédéric Chapuis, directeur de projets transformation de la fonction finance, Argon Consulting - Eric Brétéché, product manager Itesoft - Bruno Leblanc, EMEA managing director planning, Sigma Conso. En bas, de gauche à droite : Catherine Pilidjian, partner en charge de la compétence «finance & performance», Wavestone - Jean-Pierre Joksimovic, head of product marketing, Talentia Software - Claire du Payrat, directeur du contrôle de gestion, Veolia.

L’une des principales priorités actuelles des DAF consiste à renforcer le pilotage de la performance, sur la base d’indicateurs financiers mais également métiers. Pour atteindre cet objectif, les directions financières s’appuient de plus en plus sur des leviers numériques et tendent à moderniser leurs modèles de pilotage, notamment en améliorant les reportings et tableaux de bords ; voire, en utilisant des analyses prédictives ou prospectives.

Homogénéiser les indicateurs financiers, stratégiques et opérationnels

Catherine Pilidjian, partner en charge de la compétence «finance & performance», Wavestone
Wavestone

Catherine Pilidjian, partner en charge de la compétence «finance & performance», Wavestone : L’une des missions premières des directions financières consiste à accompagner les opérationnels et le management dans le pilotage de la performance. Alors que nombre d’entre elles ont déjà mis en place des processus robustes et performants de pilotage financier, elles peuvent aujourd’hui s’attaquer à d’autres sujets et en particulier à celui de la performance opérationnelle. Par ailleurs, les entreprises se transforment en profondeur : recherche d’efficacité, développement de nouveaux business models, internationalisation, autant d’évolutions qui induisent la nécessité de revisiter le pilotage de la performance. La direction financière s’est donc aussi mise en ordre de marche pour accompagner ce mouvement et aider le business à se transformer.

Claire du Payrat, directeur du contrôle de gestion, Veolia 
Veolia

Claire du Payrat, directeur du contrôle de gestion, Veolia : Comme dans de nombreux groupes, Veolia s’inscrit aujourd’hui dans cette démarche de transformation qui implique en effet la mise en œuvre de nouveaux indicateurs de performance. Nous avons toujours eu de nombreuses données et de nombreux indicateurs opérationnels, notamment pour répondre à la demande de nos clients et de nos usagers comme par exemple les mètres cubes d’eau potable livrés, les GWh produits, les tonnages de plastiques triés, etc. Aujourd’hui, nous devons aller plus loin dans l’exploitation et l’analyse de ces données. Cela peut nous permettre de mieux répondre aux demandes de nos nouveaux clients industriels, nos usagers, nos clients collectivités, de mieux piloter en interne et d’imaginer de nouveaux business models, de nouveaux services. Toute la question consiste à savoir comment nous répondons à ces nouvelles attentes. Chez Veolia, nous y avons d’abord répondu en réorganisant notre entreprise. Nous devons également y répondre en fournissant de nouveaux modes de gestion de l’information. Toutes les entreprises font ce constat. La donnée qui jusqu’alors répondait aux besoins clients et aux contraintes réglementaires permet aujourd’hui de relever ces nouveaux défis. Dans le cadre de cette démarche et pour pouvoir utiliser au mieux ces données, en lien avec la DSI partenaire totalement intégrée et support tout au long du projet, nous avons d’abord bâti un langage cohérent entre la finance, les opérations, le commerce et la RH : un référentiel à partir duquel nous pouvons désormais croiser nos indicateurs de performance et enrichir notre pilotage.

Frédéric Chapuis, directeur de projets transformation de la fonction finance, Argon Consulting
Argon Consulting

Frédéric Chapuis, directeur de projets transformation de la fonction finance, Argon Consulting : Pour piloter l’entreprise, nous avons certes des indicateurs financiers, mais aussi, en complément, des indicateurs métiers : données sur l’eau pour Veolia, données de facturation dans le métier du conseil, nombre de clics dans les métiers du digital… Dès lors que nous faisons un projet finance, il est donc important de toujours prendre en compte cette dimension opérationnelle, et ce avant même de commencer les entretiens avec la direction financière. Il est également important de prendre en compte l’évolutivité constante de l’entreprise et son besoin de gagner en agilité. Il y a 10 à 15 ans nous avions déjà ces indicateurs métiers. La difficulté avec l’ancienne génération d’ERP, c’est qu’il était difficile de les faire évoluer au même rythme que le développement de l’entreprise. Aujourd’hui, avec les outils et technologies modernes dont nous disposons, nous pourrons désormais gérer le besoin d’agilité des organisations et prendre en compte leur évolutivité constante.

Eric Brétéché, product manager, Itesoft 
Itesoft


Eric Brétéché, product manager Itesoft :
Un bon indicateur doit correspondre à un objectif clair. Un bon KPI doit permettre à un responsable d’équipe de piloter au plus près son activité. Il doit avoir du sens et permettre à celui qui va le suivre de mettre en place les actions permettant d’atteindre les objectifs visés par l’indicateur. Trop de tableaux de bord sont encore trop surchargés par des KPI en surnombre, qui ne sont pas directement utiles à celui qui les lit.



Jean-Pierre Joksimovic, head of product marketing, Talentia Software 
Talentia Software

Jean-Pierre Joksimovic, head of product marketing, Talentia Software : Le pilotage de la performance n’est pas seulement la mesure du degré de réalisation d’un objectif, mais aussi l’exécution et le suivi de l’application de la stratégie d’entreprise. Cette mesure se base sur l’établissement de référentiels.
Pour optimiser le pilotage, il est impératif de faciliter le travail collaboratif entre le board et l’opérationnel. Prenons l’exemple du budget, actuellement l’outil de référence de mesure de la performance. Il existe deux principales approches de l’élaboration budgétaire. Si nous devions comparer le budget déterminé par la direction (top-down) en phase avec la stratégie et l’optique de performance, avec le budget issu de l’opérationnel (bottom-up), des écarts significatifs peuvent apparaître. Tout l’enjeu pour la direction financière consiste à mettre en œuvre des indicateurs de performance, des référentiels cohérents entre les différents objectifs de l’opérationnel et la stratégie de l’entreprise fixée par la direction. Afin d’atteindre cet objectif, la direction financière devra se rapprocher des directions opérationnelles en mettant de côté une organisation en silos, et en créant un lien entre le pilotage de la performance financière et opérationnelle. Nous pourrions imaginer des contrôleurs de gestion spécialisés en marketing, en gestion des ressources humaines, en production…

Claire du Payrat : Ce sont précisément les liens entre les différents indicateurs qui nous manquaient : comment relier tous les indicateurs disponibles dans nos systèmes d’information comme par exemple pour les indicateurs opérationnels, les informations sur les usines (par exemple les taux de disponibilité, les coûts de maintenance) et les activités (tonnages collectés, mètres cubes d’eau traités, ETP, etc.), avec les indicateurs financiers (P&L, bilan par entité juridique), ainsi qu’avec les indicateurs commerciaux (le chiffre d’affaires par contrat, par client à partir des bases de facturations) et enfin avec les indicateurs RH (par exemple les effectifs par société, les statistiques santé/sécurité) ? L’amélioration du pilotage a consisté à trouver quels étaient les croisements possibles entre ces différentes informations pour que le tableau de bord devienne «intelligent» et «multidimensionnel», pour qu’il permette de naviguer dans la donnée, d’aller chercher sa source ou encore d’accéder aux différentes interprétations qui en découlent. Pour les décideurs, cette approche leur permet d’appréhender plus de données, mieux organisées et structurées ; une donnée peut être exploitée sur plusieurs critères au lieu d’un seul. Cette approche donne des leviers sur la profitabilité, la rentabilité et la croissance de la top line.


Créer un référentiel commun

Bruno Leblanc, EMEA managing director planning, Sigma Conso 
Sigma Conso

Bruno Leblanc, EMEA managing director planning chez Sigma Conso : Souvent, nous constatons une dichotomie entre la stratégie du management et celle des opérationnels. Ces derniers cherchent avant tout à assurer leurs objectifs, ayant souvent des conséquences sur leur rémunération, et à défendre leur pré carré. Par ailleurs, l’exécution des actions pour atteindre ces objectifs, qui doivent répondre à la stratégie de leur direction, est complexe. Et ceci est rendu encore plus difficile lorsqu’il y a eu des acquisitions de sociétés et qu’il faut intégrer les nouveaux arrivants. Nous avons des exemples chez nos clients qui remettent aux sociétés qu’ils ont acquises des «packs» de reporting prêts à l’emploi. Charge aux nouveaux arrivants de s’intégrer aux besoins du groupe en moins de trois mois. Généralement, toute la difficulté repose sur le référentiel. Chez l’un de nos clients spécialisés dans le BTP qui réalise plus de 10 milliards d’euros de chiffre d’affaires, nous nous sommes rendu compte que, dans le cadre du projet de transformation que nous mettions en place chez lui, les référentiels partaient dans tous les sens. Nous allons donc devoir commencer par bâtir un référentiel commun, ce qui ralentit leur projet à court terme, mais le simplifie et le rend plus pérenne pour le futur.

Claire du Payrat : La mise en place d’un référentiel commun a également été, chez Veolia, la première étape de notre projet de business intelligence. Dès lors que nous partons d’une situation en silo, chacun a développé des choses très fines, mais pas du tout caractérisables les unes par rapport aux autres. D’où la nécessité de commencer par mettre en place un langage commun.

Bruno Leblanc : Il faut également gérer la problématique du multi-activité dans certaines entreprises et des référentiels inhérents à chacune de ces activités, mais qui doivent converger.

Claire du Payrat : C’est notamment le cas chez Veolia, qui intègre plus de 60 activités de base différentes, beaucoup de clients industriels, et est présent dans plus de 40 pays. Au regard de cette diversité, le référentiel commun est un élément clé du pilotage de notre performance.

Bruno Leblanc : Il faut à cet effet lever un certain nombre de résistances. Un projet de mise en place d’un nouveau système d’information peut ainsi se transformer en véritable projet de gestion du changement, même si, avec les outils, nous lui apportons des améliorations. La seule mise en œuvre d’un logiciel ne suffit pas à elle seule.

Catherine Pilidjian : Un de nos clients était confronté à une multiplicité d’indicateurs. Nous avons travaillé avec lui pour vérifier que les objectifs stratégiques les plus importants étaient reflétés dans la mesure de performance. Nous nous sommes rendu compte qu’alors que les enjeux stratégiques portaient sur la croissance, cette société disposait surtout d’indicateurs pour découper les coûts dans tous les sens, y compris sur des fonctions supports qui n’étaient pas stratégiques pour elle. Nous lui avons donc fait prendre conscience de ce déséquilibre et sommes allés rechercher les indicateurs qui allaient davantage éclairer l’atteinte de ses objectifs. La finance a, dans le cadre de cette démarche, eu un rôle important à jouer. Il lui revient notamment de questionner l’entreprise sur les informations qui lui manquent, en particulier sur le développement du chiffre d’affaires, sur les opportunités perdues, sur la concurrence, et d’aller chercher d’autres données commerciales que celles venant des ERP et qui, souvent, sont insuffisantes.


Réconcilier les données

Eric Brétéché : Les différents indicateurs doivent théoriquement être cohérents entre eux et alignés avec la stratégie de l’entreprise. Ça paraît une évidence mais c’est un exercice difficile. Un autre point important concerne la qualité des données. On peut déployer tous les tableaux de bord que l’on souhaite, si les données de base ne sont pas correctes, les indicateurs seront inexploitables. Le risque est alors de voir les directions opérationnelles faire manuellement leurs propres tableaux de bord à partir d’Excel alors que l’objectif est qu’il n’y ait qu’une seule vérité.

Nicolas Gudin, directeur de la filiale française, Basware 
Basware

Nicolas Gudin, directeur de la filiale française de Basware : Sur l’ensemble des trois grandes thématiques qui réunissent la fonction achat-finance, nous avons les parties émission de la facture (flux et émission), réception de la facture et socle des processus (S2P ou P2P). Il est possible d’activer des leviers d’optimisation des processus sur chacun de ces trois grands cycles. Par exemple, en digitalisant son processus d’émission des factures, un de nos clients spécialisé dans les systèmes d’impression s’affranchit de tâches administratives et pilote l’ensemble des émissions de ses factures auprès de ses différents clients. Par ailleurs, en cas de contestation, il suffit de quelques minutes aux équipes de notre client pour retrouver la facture dans le système, traiter la réclamation et revenir vers le client. Une approche qui a des incidences extrêmement positives, non seulement sur la satisfaction client, mais aussi sur les processus et les délais de recouvrement. La réconciliation des données concerne aussi le rapprochement commande, réception, facture. Un processus qui une fois automatisé permet aux directions financières d’être bien plus efficaces.

Bruno Leblanc : Depuis quelques années, nous avons des outils de rapprochement comptable capables de réconcilier des flux, d’identifier des erreurs, de réaliser des rapprochements transactionnels des intragroupes et ainsi d’améliorer la qualité des comptabilités et des reportings. Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises les utilisent car ils améliorent la qualité de la donnée et diminuent les délais. En outre, les outils de MDM (master data management) permettent pour leur part d’avoir un référentiel partagé théoriquement par tout le monde, à partir d’un «master».

Jean-Pierre Joksimovic : Cette gestion d’un référentiel commun est également un enjeu majeur pour les directions des ressources humaines, surtout dans le cadre d’une organisation multi-site, internationale avec différentes législations. Les outils de type «Core HR» sont une source unique de gestion du référentiel des données «employé» permettant une consolidation globale tout en gérant des spécificités locales.

Bruno Leblanc : Les entreprises nous demandent souvent un master qui serve de référence au groupe et qui ensuite soit diffusé dans les différents services, et utilisé comme base afin de répondre également aux besoins locaux.


Vers des outils transverses de pilotage de la performance

Jean-Pierre Joksimovic : Les systèmes d’information dans les groupes peuvent être hétérogènes. Unifier un système d’information peut s’avérer coûteux tant sur le plan financier que sur celui de la charge de travail. Une alternative intéressante est le recours à des outils de corporate performance management capables de collecter dans un référentiel commun les informations et données issues de sources hétérogènes, en contrôlant et en analysant l’intégration des données afin d’éviter les incohérences et de maintenir une qualité de données élevée.

Frédéric Chapuis : Les outils de reporting et de business intelligence (BI) existent depuis plusieurs années. Auparavant longs à mettre en place, peu évolutifs et coûteux, ces outils sont désormais plus agiles, se mettent en œuvre plus rapidement et s’interfacent plus aisément avec les systèmes d’informations en place. La modélisation de la donnée à des fins de reporting est désormais plus facile à réaliser. Cela permet aux directeurs financiers et contrôleurs de gestion d’agréger plus de données et d’accélérer la transversalité et de répondre aux attentes des opérationnels.

Claire du Payrat : Les nouveaux outils de BI sont maintenant agnostiques. Par ailleurs, les projets, devenus agiles, prennent désormais en compte le change management. Force est également de constater que la performance des nouveaux outils est très satisfaisante quelle que soit la quantité de données qu’ils gèrent. Aujourd’hui nous essayons de développer un maximum de reporting dans l’outil et tentons d’éliminer le recours au tableur, moins sécurisé. Les tableaux de bord dans les nouveaux outils BI sont aussi plus faciles à construire. Nous intégrons dans nos équipes des contrôleurs de gestion pour pouvoir les exploiter et, enfin, leur interface est plus conviviale que les outils traditionnels, ce qui incite nos managers à mieux se les approprier. Ils changent complètement le rapport du manager à la donnée : la donnée devient simple, accessible et conviviale et non plus la propriété de spécialistes du domaine. Autant de bénéfices apparus en particulier grâce à la technologie cloud. Ainsi sur notre dernier projet BI, nous nous sommes ainsi permis une volumétrie de données, des croisements de données, des complexités de référentiels qui n’auraient pas été envisageables sans ce type de technologies.
Le cloud au cœur des nouveaux processus de pilotage

Bruno Leblanc : Le cloud permet aux entreprises d’accéder à des technologies puissantes et performantes auxquelles elles n’auraient pu prétendre auparavant (notamment grâce à la puissance des fermes de serveurs). Le cloud leur permet également d’accéder aux meilleures compétences et ingénieries où qu’ils se trouvent dans le monde.

Eric Brétéché : Les outils d’analytics et de dataviz ont énormément évolué ces dernières années. Les processus in-memory permettent de traiter d’importants volumes de données tout en permettant une navigation très intuitive et en temps réel dans les données d’un tableau de bord à partir d’une tablette. De plus les utilisateurs ont maintenant la possibilité de créer de nouveaux indicateurs et tableaux de bord sans avoir à demander à l’informatique de préparer de nouvelles requêtes. Ces nouvelles technologies accompagnent véritablement les entreprises dans leur agilité.

Claire du Payrat : Dans un groupe tel que Veolia, de 25 milliards d’euros de chiffre d’affaires, 40 pays, 10 business lines, plus de 10 000 sites industriels, penser un projet de plateforme mondiale, nous nous l’étions interdit, car la technologie traditionnelle ne le permettait pas. Dès lors que nous utilisons le cloud, nous pouvons nous permettre un tel projet, qui devient accessible en termes de coûts, de déploiement et d’utilisation !

Nicolas Gudin : En effet. Le cloud permet de soutenir rapidement les évolutions organisationnelles des entreprises. Il a aussi permis la création de réseaux virtuels au sein desquels les entreprises échangent entre elles de nombreuses données financières, indépendamment de leur système d’information. L’exploitation de ces data à des fins d’analyse ou de prédiction est un enjeu pour les directions financières, et achats, pleinement concernées par la gouvernance des données. A partir du moment où l’entreprise parvient à agréger et analyser des données issues de différents systèmes financiers ou de différents systèmes d’information, elle dispose alors d’une analyse plus probante. Elle peut mettre en place de véritables KPI pour l’aider à piloter sa performance financière et accompagner sa stratégie de croissance. Le besoin en fonds de roulement (BFR) est par exemple un indicateur essentiel de la santé financière d’une entreprise. Les indicateurs de performance qui permettront à l’entreprise de mieux piloter son BFR portent notamment sur le DSO et le DPO. Dans ce cadre précis de réduction du BFR, la digitalisation du processus d’émission des factures permet de tracer le suivi de la facture jusqu’à sa consultation, de réduire le délai de réception de la facture côté client, et a un impact significatif sur les délais de paiement, le suivi des factures impayées, la trésorerie ou encore la satisfaction clients. L’amélioration du BFR passe aussi par la mise en place de solutions de financement des factures fournisseurs et d’optimisation de la chaîne source-to-pay de l’entreprise.


Robotisation, intelligence artificielle et RPA au service de la performance opérationnelle

Catherine Pilidjian : Aujourd’hui dans les directions financières, l’appropriation des solutions RPA ou intelligence artificielle se fait d’abord sur des processus transactionnels, par exemple la détection de risques de fraudes, de comportements un peu particuliers d’un client ou d’un fournisseur (risque d’impayés, risque de défaillance, risque de départ vers la concurrence, etc.). De même les technologies de robotisation serviront d’abord l’automatisation de tâches transactionnelles, en particulier dans les centres de services partagés. Les premières utilisations de ces technologies par les directions financières ne portent pas encore sur le pilotage de la performance. En revanche, les directions marketing et commerciales les ont déjà adoptées, pour des usages très opérationnels qui génèrent de la performance. On peut aussi prendre l’exemple de la maintenance dont l’efficacité peut être considérablement améliorée par l’intelligence artificielle.

Bruno Leblanc :
L’intelligence artificielle permet déjà aux opérationnels de réaliser des analyses prédictives puissantes, mais n’est pas encore utilisée par les financiers. La robotique permet néanmoins déjà aux financiers de se dégager du temps qu’ils peuvent ensuite consacrer au pilotage de la performance.

Claire du Payrat :
Sur l’intelligence artificielle, nous pensons qu’il existe des gisements énormes en termes de performances opérationnelles et d’efficacité, notamment pour la gestion de nos usines ou de tous nos processus. Nous n’en sommes qu’aux prémices chez Veolia mais nous allons faire des efforts sur ce sujet car nous pensons qu’il représente l’avenir.



Les prémices des analyses prédictives

Nicolas Gudin : Nous traitons avec de grands groupes qui n’ont pas encore mis en application de KPI prédictifs. Pour autant, les analyses prédictives, alimentées par le machine learning, présentent des vertus à différents niveaux. Du point de vue de l’entreprise, les analyses prédictives aident à avoir une longueur d’avance sur la concurrence, à être agile en faisant évoluer ses processus et son organisation. Du point de vue du DAF, elles permettent de se positionner non plus en tant que comptable mais en tant que business partner, d’intervenir sur la stratégie et notamment sur l’évolution du modèle économique de l’entreprise et les opportunités de financement, d’anticiper et de prévenir les risques de fraude internes (qui ne se souvient pas du cas de l’entreprise William Saurin où l’on découvre, au décès de sa dirigeante Monique Piffaut, un actif de 250 à 300 millions de fausses factures sur une période de 10 ans !) et externes (cybercriminalité). Du point de vue des métiers enfin, elles aident à la décision, à la visibilité, à enclencher une orientation vers une expertise d’analyse et non plus de comptabilité à la ligne !

Jean-Pierre Joksimovic : Dans le credit management, les analyses prédictives voire prescriptives peuvent s’avérer très utiles dans le recouvrement du cash en optimisant les différents processus : une meilleure organisation des relances en fonction des variables comme le montant de factures, l’encours, la typologie de client, l’habitude de paiement par exemple. Il en va de même pour l’optimisation de la gestion des encours.

Claire du Payrat : Nous sommes ici davantage dans la performance des processus que dans le pilotage de la performance financière.

Bruno Leblanc : Pour le moment, nous constatons que les entreprises ne perçoivent encore pas bien la finalité et l’intérêt des outils de pilotage de la performance financière. Certes, elles nous demandent de faire le lien entre le pilotage de la performance et le transactionnel (par exemple, à la suite d’indicateurs de non-paiement, la mise en place d’envoi de lettres types pour les relances clients), mais elles n’en sont pas encore à intégrer des notions de risque de concurrence ou encore de pertes de part de marché dans les indicateurs de performance et encore moins à les financiariser (combien va, par exemple, lui coûter un risque de 3 % de pertes de marché ?). La technologie existe, mais les entreprises ne sont pas encore matures pour l’utiliser.

Nicolas Gudin : Ne faudrait-il pas pour cela une collaboration étroite entre les différents métiers : trésorerie, credit management, finance, achat et comptabilité ?

Claire du Payrat : Les corrélations sont en général assez difficiles à établir. Pour avoir besoin de prédictifs il faut en amont avoir des modèles de corrélation que l’on a éprouvés et qui fonctionnent. Ainsi, pratiquement toutes les entreprises, quand elles font leur budget, ont des indicateurs macroéconomiques pour modéliser les années suivantes. Il peut s’agir de la croissance du PIB, du taux d’inflation… Chez Veolia il peut s’agir d’indicateurs de production industrielle, du taux de consommation des ménages, de climat, etc. Nous savons qu’ils ont une forte influence sur le développement de notre business. Nous avons modélisé, fait des corrélations, mais avec les résultats passés. Il est encore difficile de prouver que ce qui est valable sur le passé se réalisera avec un degré de certitude suffisante sur le futur. L’utilisation des analyses prédictives et prospectives présente un grand intérêt mais nécessite beaucoup de travail pour construire les modélisations fiables.

Bruno Leblanc : Nous proposons ce type d’indicateurs prédictifs à tous nos clients, les algorithmes existent sur la base de probabilités mais ils sont encore très peu nombreux à faire des pilotes et à en évaluer le bénéfice.

Jean-Pierre Joksimovic : L’économétrie a pour objectif de tester différents modèles économiques. Elle utilise, dans la constitution d’équations, des variables aussi bien endogènes qu’exogènes. Les banques et assurances utilisent depuis un certain temps l’économétrie afin d’analyser les données statistiques en lien avec les phénomènes économiques. La gestion du risque est un enjeu capital pour ces secteurs d’activités. Les outils se basent notamment sur un volume très important de données pour identifier et valider la pertinence des variables, leur corrélation. La mise en place d’un arbitrage est nécessaire pour évaluer si les tendances dégagées sont pertinentes ou non en se basant entre autres sur le taux d’erreur, qu’il soit significatif ou non.

Catherine Pilidjian : Faisons une analogie avec la médecine que l’utilisation de la donnée fait progresser à deux niveaux : en premier lieu, le big data et l’intelligence artificielle vont permettre des avancées gigantesques en matière de détection des individus à risque, permettant de déployer des actions de prévention ou de dépistage ciblées. Transposé à l’entreprise, ce premier champ est celui de la performance opérationnelle, sous la responsabilité des fonctions commerciales, production, etc. En second lieu, toutes ces informations contribuent également à définir une politique globale de santé (promouvoir le sport, réglementer l’information consommateurs…). Transposé à l’entreprise, c’est le rôle du management de définir la stratégie, et le contrôle de gestion doit éclairer la politique de l’entreprise, ses grands choix stratégiques, aider à la prise de décision sur des orientations plus macro, sur la prise de risques. Les modèles prédictifs pourront être utilisés à cette fin, mais ce n’est pas encore le cas.

Jean-Pierre Joksimovic : Il est difficile de modéliser l’instinct, qui reste un facteur de décision.


Le «jugement qualitatif» reste difficilement modélisable

Claire du Payrat : Veolia a mis en place des indicateurs de risques qui nous accompagnent dans des choix stratégiques. Par exemple avec l’analyse des impacts du réchauffement climatique pour nos clients ou d’épisodes pluvieux plus fréquents, nous adaptons notre offre pour nos clients et les usagers et nous nous concentrons sur nos activités et actifs qui répondent le mieux à ces futurs défis. Nous sommes alors véritablement dans une perspective très globale et générale. En revanche, nous ne pouvons pas encore utiliser ces informations dans la modélisation d’indicateurs de performance financière tels que le chiffre d’affaires à trois ans pour telle ou telle activité.

Frédéric Chapuis : Prenons l’exemple des sociétés de restauration. L’un des principaux enjeux consiste à prévoir la fréquentation des restaurants. Notre objectif consistait à les accompagner dans cette démarche en prenant en compte des données externes, par exemple météorologiques et d’historique de fréquentation sur plusieurs années sur quelques restaurants, etc. Nous avons même fait appel à des data scientists pour modéliser ces données ! Pour autant, il n’était pas évident que les modèles prédictifs ainsi définis étaient meilleurs que le «judge mental» (jugement qualitatif), à savoir la connaissance des gérants de leur marché. Cette démarche, si elle a le mérite d’être tentée dans certaines entreprises, démontre qu’il n’est pas aisé d’industrialiser le prédictif dans le processus budgétaire.

Catherine Pilidjian : L’objet de l’entreprise, c’est quand même d’agir par rapport à une tendance observée. Un budget n’est pas qu’un exercice de prévision. C’est aussi un exercice servant à guider l’entreprise sur les actions qu’elle doit mener pour parvenir à ses objectifs. Il faut donc distinguer l’éclairage de ce qui peut arriver et comment l’entreprise va décider d’agir.

Jean-Pierre Joksimovic : Lorsqu’une entreprise met sur le marché un nouveau produit à l’instant t, sa conception même peut dater de plusieurs années antérieures. La décision de sortir le produit à un instant t se base sur des analyses prévisionnelles, sur une anticipation de tendance : il est en effet primordial de répondre aux attentes du marché au bon moment.
Pour des secteurs d’activités tels que la banque et l’assurance, la prévision et l’anticipation des risques sont incontournables.

Claire du Payrat : Sur la gestion du risque et la prospective, l’orientation globale de l’entreprise, l’intelligence artificielle sera également très utile. Par exemple, aujourd’hui, il y a des cartes sur le réchauffement de la planète et les villes qui seront impactées par ce réchauffement. Comme nous sommes «services aux usagers» nous devons absolument concevoir des plans pour une meilleure gestion des villes résilientes, pour savoir quelles seront les priorités des villes, quels services nous devrons mettre en place demain. Aujourd’hui, ce que l’intelligence artificielle ne peut pas encore nous apporter, c’est le lien intermédiaire, à savoir le pilotage à trois ans.


La conduite du changement, une étape importante

Nicolas Gudin : Quelles que soient les technologies adoptées pour le pilotage de la performance financière, il est important qu’elles soient adaptées aux besoins des utilisateurs et faciles à utiliser et à s’approprier. D’autre part, il ne faut pas négliger toute la phase amont d’analyse et de mise en place de processus standard. Ensuite, la conduite du changement est essentielle pour accompagner les utilisateurs.

Catherine Pilidjian
 : Sur la conduite du changement, il y a différents sujets clés qui émergent. Par exemple, alors que les nouvelles technologies mettent désormais à disposition beaucoup d’informations très détaillées, il est important que les financiers changent d’approche. La technologie les a beaucoup «contraints» pendant de nombreuses années et les obligeait à adopter une approche de drill-down. Cette approche est sous-performante et n’a pas beaucoup de sens dès lors que la finance dispose d’une BI avec beaucoup d’informations. Alors, il faut plutôt aller chercher des signaux faibles, des faits marquants… C’est assez compliqué pour les financiers de changer leur façon de voir les choses, d’exploiter les données et d’abandonner des schémas d’analyse qu’ils avaient par le passé. Il s’agit là d’un nouveau sujet en matière de conduite du changement. De même, il faut également travailler sur la dimension collaborative de ces nouvelles technologies. L’objectif dans le cadre de cette démarche consiste par exemple à aider la finance à s’inscrire encore plus dans une approche de partage, de communication et de collaboration avec d’autres fonctions de l’entreprise lorsqu’elle met en place des indicateurs de performance. Enfin, il faut également aider les financiers à s’intéresser davantage à ce qui va se passer plutôt qu’à ce qui s’est passé.

Eric Brétéché : Avec l’automatisation des processus, il y a une évolution du rôle des collaborateurs qui vont passer moins de temps sur des tâches à faible valeur ajoutée et plus de temps sur la gestion des exceptions et l’analyse de données. Par exemple, si vous automatisez le traitement des factures fournisseur, les équipes comptables passeront moins de temps à saisir des données. Si en plus vous avez mis en place un portail fournisseurs, ils passeront également moins de temps à répondre par téléphone aux sollicitations concernant le statut des factures. C’est un changement qui est positif mais qu’il faut savoir anticiper et accompagner.

Nicolas Gudin : Nous constatons que certaines entreprises craignent l’impact de ces technologies notamment auprès des collaborateurs ayant pour habitude de fonctionner de manière «systématique». Ils ont donc en tête de faire monter en compétence ces populations ou de se réorganiser. Même la direction financière est aujourd’hui impactée. Un collaborateur qui auparavant traitait 10 000 factures peut aujourd’hui avec les nouvelles technologies en traiter 50 000. Il est évident que l’entreprise doit réorganiser en conséquence sa comptabilité fournisseur.

Claire du Payrat 
: La digitalisation entraîne deux grands changements : la puissance des outils mais aussi la façon de travailler ensemble. Un collaborateur restait auparavant devant son écran avec un logiciel qu’il connaissait par cœur. Aujourd’hui, ce même collaborateur va travailler avec l’aide d’un robot, n’enverra plus de mails car toutes ses données seront disponibles sur une plateforme collaborative et il se déplacera pour aller vers des collègues, voire il travaillera à distance. Il s’agit d’une mutation très importante, et ce dans toute l’entreprise. Les entreprises commencent à le comprendre et à mettre en place de véritables projets de digitalisation à l’instar de celui que nous allons déployer chez Veolia, qui va être la première entreprise du CAC 40 à ne posséder aucun data center pour privilégier le cloud. L’outil n’est que le moyen pour complètement transformer la façon dont nous allons tous travailler. La démarche n’est pas si simple car changer des habitudes est un effort pour chaque collaborateur ! Il est important de les accompagner vers ces nouveaux outils. Certes la performance passe par les outils mais aussi par les soft skills, à savoir la capacité des collaborateurs de développer des qualités personnelles telles que la créativité ou l’empathie.

Bruno Leblanc : L’humain doit être pris en compte dans la mise en place de ces nouvelles technologies. Dans un grand groupe agroalimentaire qui fait plusieurs milliards d’euros de chiffre d’affaires, nous avions pour mission d’introduire dans l’une de ses filiales un outil de réconciliations. Le projet est remonté au niveau du groupe, et de la mise en place d’un outil, nous sommes passés à un projet de gestion du changement car cet outil remettait en cause les postes de tous les comptables, dans toute l’organisation. Le projet prend donc beaucoup plus de temps qu’initialement prévu en raison de la conduite du changement que nous devons mener, mais en associant l’ensemble du personnel, son succès est assuré.

Catherine Pilidjian : C’est la raison pour laquelle nous expérimentons de plus en plus au sein du cabinet des méthodes de type «design thinking» ou «user experience», qui à la base sont plutôt des méthodologies pour créer des services nouveaux ou des usages nouveaux en travaillant avec les clients finaux. Nous les utilisons notamment pour redéfinir les processus en y associant les utilisateurs de terrain et en travaillant cet aspect conduite du changement.

Frédéric Chapuis : Plus l’entreprise intégrera les utilisateurs en amont de la prise de décision, plus les outils seront adoptés facilement.

Catherine Pilidjian : Dès lors que l’entreprise a construit une ligne directrice en termes de choix de technologies, elle peut s’inscrire dans une approche test and learn pour voir comment certains de ses collaborateurs adoptent les nouvelles technologies, les usages qu’ils vont favoriser.

Jean-Pierre Joksimovic : Les «digital natives» vont arriver sur le marché du travail. Le brand awareness (notoriété de la marque) devient un enjeu majeur pour attirer ces nouveaux talents. Mais un autre enjeu inhérent, pour les DRH, consistera à les fidéliser. En effet, la tendance est à la recherche d’expériences et d’un enrichissement continuel, et pas nécessairement d’une carrière au sein d’une seule et même structure. L’entreprise doit prendre en considération cette variable et décider d’une embauche ou non. L’intégration de ces «digital natives» passera nécessairement par la mise en place d’une politique RH de fidélisation.

Claire du Payrat : Nous devons intégrer cette notion de «user experience» pour retenir nos jeunes talents et leur proposer leur job comme une «user experience». Si nous sommes attractifs et si nous les comprenons, ils resteront ! 


La nécessaire transformation organisationnelle

Antoine Grenier : La transformation digitale est un levier de performance des fonctions support et plus largement de l’entreprise. Par performance, j’entends gains de productivité certes, mais aussi, efficacité et création de valeur ajoutée. De plus, la transformation digitale peut entraîner la disparition de certaines fonctions ou un changement profond des pratiques. A titre d’exemple, la robotisation de certaines transactions de comptabilité fournisseurs dans les gros centres BPO, ou la transformation du rôle du contrôleur de gestion passant d’un producteur de tableaux Excel complexes à un rôle de «business activist» s’appuyant sur les nouveaux outils d’analytics construits à partir des technologiques des plateformes cloud intégrant de plus en plus d’intelligence artificielle.
La technologie impacte les processus et donc l’organisation du travail. Il est donc essentiel de faire converger les roadmaps. Il faut éviter les effets tunnels, sécuriser l’obtention de résultats concrets rapidement. Ainsi, les choix de technologies sont essentiels de même que l’analyse de l’impact de ces transformations. C’est pourquoi nous positionnons des experts en change management en amont de nos projets afin de sécuriser les bénéfices de la transformation.

Valérie Kligerman :
La technologie, bien que très utile, ne suffit cependant pas à elle seule. Une bonne organisation et des bons process permettent aussi de tirer toute la quintessence des technologies mises en œuvre. En effet, une entreprise est un organisme complexe. Sa performance dépend aussi du fonctionnement de l’ensemble, un peu comme un corps humain. Il s’agit donc d’avoir une organisation et des process opérants en sus des talents. Le DAF, à la fois acteur de la stratégie et de la rentabilité, doit trouver des solutions pour opérationnaliser sa stratégie et réaliser les gains dans un temps souvent inférieur à 12 mois.
A cet effet, l’outsourcing raisonné et agile représente une solution efficace. Elle est d’ailleurs une vraie tendance sur le marché. Elle permet au DAF de s’appuyer sur des professionnels, d’être challengé par un acteur externe et de se concentrer sur son core business. D’autre part, le partenaire outsourcé va, au besoin, élaborer les nouveaux process, à savoir s’adapter en fonction de l’évolution de l’entreprise. Par exemple, une entreprise peut s’appuyer sur une solution SaaS pour avoir une visibilité optimale sur ses litiges. Les régler suppose néanmoins une analyse et la mise en place de process et de compétences adaptées.

Guillaume Bodet : La problématique de l’organisation dans une entreprise en forte croissance telle que la nôtre consiste plutôt à avoir le moins possible de process ! Pour croître rapidement, nous devons autant que possible «désorganiser» et «déprocesser». Il s’agit là d’un vrai changement de paradigme. Beaucoup de sociétés qui en peu d’années sont passées de 3 000 à 5 000 collaborateurs avec une capitalisation boursière à 50 milliards de dollars n’ont pas mis en place d’organisation à proprement parlé et laissé beaucoup d’autonomies à leurs collaborateurs.

Mikaël Deiller :
Certaines entreprises qui anticipent leur croissance et leurs organisations cibles grâce à des modèles de grands groupes, vont dès le démarrage de leur activité construire une organisation adaptée à ces prédictions. Une approche qui peut par exemple les conduire à se structurer à travers des processus et outils qui doivent pouvoir supporter les flux et complexités attendus.

Jean-François David : Nous constatons que les CSP qui avant étaient très administratifs deviennent aujourd’hui multifonctions sur les achats, les RH, etc. Tous les grands groupent tendent désormais à mettre en place ce type d’organisation. Au-delà des CSP, l’agilité des entreprises peut également venir des start-up et des talents de leurs ressources humaines mais aussi de tout un écosystème (tels que les incubateurs) qui auparavant n’existait pas.

Eric Brétéché : Il est difficile de généraliser à toutes les entreprises car certains processus peuvent et doivent être structurés tandis que pour d’autres, il sera difficile de définir un enchaînement d’étapes a priori. D’où l’intérêt de choisir une plateforme qui permette de gérer les deux aspects, à savoir structurer certains processus mais aussi permettre de traiter des dossiers en mode collaboratif en apportant des facilités en termes de recherche de compétences, d’affectation de tâches, d’équilibrage de charge des gestionnaires, etc.

Dominique Hegron : Pour se développer aujourd’hui, nous n’avons en effet pas toujours les compétences nécessaires en interne. C’est la raison pour laquelle nous nouons des partenariats avec, notamment, des start-up pour, par exemple, développer des outils de mobilité pour les infirmières. Nous travaillons ainsi de plus en plus en mode collaboratif sur du projet, en allant chercher les compétences auprès d’autres sociétés qui savent faire. Il s’agit d’une démarche nouvelle dans les grands groupes.

Yann Guyomar : Il y a trois savoir-faire : le savoir-faire métier de l’entreprise, le savoir-faire technique lié à une fonction et le savoir-faire administratif. En matière d’externalisation des processus, l’important consiste à trouver l’équilibre entre ce qu’il est possible d’externaliser (en général le savoir-faire administratif et potentiellement le savoir-faire technique) et ce que l’entreprise doit impérativement garder en interne (le savoir-faire métier). Nous constatons néanmoins aujourd’hui une tendance à se reconcentrer sur le savoir-faire métier tout en renforçant la capacité des équipes à «savoir faire faire».

Mikaël Deiller : Nous constatons depuis cinq ans un basculement assez fort des recherches de compétences techniques vers des compétences interpersonnelles. Une tendance qui rejoint la manière dont les entreprises gèrent aujourd’hui leur projet, en mode agile. Désormais, les entreprises entendent de plus en plus recruter des personnes qui seront capables de s’adapter aux technologies à venir, alors qu’avant, elles cherchaient des personnes maîtrisant parfaitement les technologies et outils existants.
Elles recherchent également des personnes qui sachent changer de direction sans avoir toutes les informations pour le faire. Nous voyons par ailleurs apparaître des nouvelles fonctions de coordinateurs qui savent manager en direct et en indirect, en interne et en externe, etc. Pour piloter ces compétences, le DAF doit avoir une approche multiculturelle et multilinguistique, être communiquant et diplomate. Il doit également faire preuve d’une adaptabilité constante ainsi que d’une capacité à conduire le changement et à assumer le leadership.