Restructuring

Entretien avec Patrick Puy, président de CHU Fund

«Certains m’ont reproché de démanteler Vivarte. Mon objectif n’est pas de sauver le groupe, mais les enseignes.»

Option Droit & Affaires - 28 février 2020 - Propos recueillis par Coralie Bach

Restructuration

Spécialiste des entreprises en difficulté, à l’origine de la création du bureau parisien d’Alvarez & Marsal, Patrick Puy a accompagné de nombreuses sociétés, à l’image de Smoby, Arc International ou plus récemment Vivarte et Alès. Il partage avec Option Droit & Affaires son expérience et sa vision du marché.

Cela fait un peu plus de trois ans que vous œuvrez à la restructuration de Vivarte. Quel bilan tirez-vous ?

La dette du groupe qui est montée jusqu’à 2,8 milliards d’euros a été totalement effacée. Nous avons d’abord renégocié les conditions de cette dette, puis une partie a été remboursée en 2018, et dernièrement le solde a été abandonné suite à la montée au capital des créanciers.

Certains m’ont reproché de démanteler le groupe. Mon objectif n’est pas de sauver le groupe, mais les enseignes, qui d’ailleurs ne bénéficiaient d’aucune synergie entre elles.

Or, in fine, les marques ont été préservées. Evidemment, beaucoup d’entre elles ont été vendues, mais elles l’ont été dans de bonnes conditions, ce qui devrait permettre d’assurer leur développement et de sauver les emplois. Au total, sur les 20 000 employés que comptait Vivarte, près de 19 200 ont pu conserver leur emploi en incluant les salariés repris par les différents acquéreurs.

Fin 2019, les créanciers obligataires ont pris le contrôle du groupe. L’interprétez-vous comme un échec ?

Si on la juge au regard du bien social de l’entreprise, cette prise de contrôle est plutôt positive puisqu’aujourd’hui Vivarte réalise 1,3 milliard d’euros de chiffre d’affaires, pour 200 millions de cash et aucune dette.

Cela étant dit, il est évident que l’objectif, à mon arrivée, n’était pas d’évincer les actionnaires, et je regrette, à ce titre, de ne pas être parvenu à rembourser la dette. Cette décision a été rendue nécessaire pour deux raisons. Tout d’abord, les résultats du groupe en 2019 ont été moins bons que prévu, notamment suite au mouvement des gilets jaunes. Ensuite, nous n’avons pas reçu de bonne proposition pour la reprise de Minelli, cession qui aurait dû financer une partie du remboursement de la dette.

Quelles sont les prochaines étapes pour Vivarte ?

La vente de San Marina a récemment été actée. Thierry Le Guénic, Stéphane Collaert et la Société d’investissement Grimonprez, qui avaient déjà repris les enseignes Chevignon et Cosmoparis, se sont portés acquéreurs des 230 magasins de chaussures.

Le groupe se concentre désormais autour de trois marques : Minelli, Caroll et La Halle. Les enseignes de Minelli et Caroll bénéficient toutes deux d’un important maillage du territoire et d’un niveau de rentabilité élevé. Leur croissance est aujourd’hui liée à leur développement à l’étranger. Une première ouverture de magasin a déjà été opérée en Espagne, une autre devrait se faire en Allemagne, et d’autres projets sont à l’étude.

La Halle dispose également d’un réseau très important, mais doit encore s’améliorer sur trois points. Premièrement, il faut continuer de fusionner La Halle aux chaussures et La Halle aux vêtements dans tous les points de vente. Deuxièmement, les systèmes IT et la logistique doivent encore être améliorés, ce qui permettra également de soutenir le développement des ventes en ligne. Enfin, il y a certainement des perspectives de développement à l’international à explorer, notamment en Afrique.

Les difficultés de Vivarte sont initialement nées de son fort endettement, mis en place lors de son rachat sous LBO. Quand vous constatez les niveaux de levier actuels employés par les fonds pour certaines acquisitions LBO, comment réagissez-vous ?

L’année 2018 m’a fortement rappelé 2008. Les mêmes erreurs se reproduisent avec des multiples extrêmement élevés. Je pense que les années à venir vont connaître beaucoup de LBO en difficulté. Si l’on y ajoute le ralentissement de la croissance américaine et de la croissance chinoise, et les conséquences sur l’économie mondiale des tensions entre ces Etats, je pense que les managers de crise ne sont pas près d’être au chômage…

Selon vous, une restructuration efficace doit-elle nécessairement être radicale ?

Les restructurations ne sont jamais assez poussées car elles sont freinées par un ensemble de forces discordantes. Les pressions émanant des banques, des actionnaires, des syndicats, des managers, font qu’à partir d’une solution à angle aigu, on arrive bien souvent à un angle rond. Cela me semble dommage car les occasions de redéfinir le périmètre d’une entreprise sont rares. Or, paradoxalement, il est parfois plus simple de réorganiser une entreprise en difficulté qu’une société in bonis, car les procédures collectives permettent d’agir très rapidement.

D’ailleurs, des situations très dégradées comme celles qu’ont connues Vivarte ou Arc, se sont résolues parce que tous les acteurs ont pris enfin conscience du niveau des difficultés et ont fini par accepter une restructuration radicale.

En décembre dernier, vous avez été nommé président du directoire du groupe de cosmétiques Alès. Quels sont vos objectifs pour cette entreprise ?

Le groupe dispose de deux belles marques, Phyto et Liérac, mais des erreurs passées ont généré une baisse de la rentabilité ainsi qu’un niveau d’endettement qu’Alès n’est plus en mesure d’assumer. Nous allons donc devoir travailler sur deux axes : l’amélioration de la rentabilité du groupe, et une réduction de la dette qui s’accompagnera peut-être d’une opération de recapitalisation, voire de cessions.

Vous gérez actuellement un troisième mandat pour le façonnier pharmaceutique Famar…

C’est un des dossiers les plus compliqués qu’on m’ait adressés, et également l’une de mes plus grandes réussites. Fondée par une famille grecque, l’entreprise, qui regroupait douze usines, est d’abord passée aux mains des banques grecques avant d’être repris par Pillarstone, une entité du fonds américain KKR. A mon arrivée en mai 2019, le groupe accumulait 200 millions d’euros de dette, qu’il ne pouvait plus honorer. Il y avait une forte opposition entre les créanciers d’une part, et les actionnaires d’autre part, et un risque important pour les 3 100 salariés de la société (dont 1 400 en France). Mais les efforts de chaque partie, encouragés par l’implication de l’Etat qui s’est montré particulièrement aidant dans ce dossier, ont permis d’obtenir un accord, et in fine, de céder les actifs dans de bonnes conditions. Cinq sites, en France, aux Pays-Bas et au Canada, ont été repris par le laboratoire français Delpharm, six autres par un investisseur financier, tandis que l’usine de Saint-Genis-Laval, dans le Rhône, a été placée en redressement judiciaire.

La France compte peu d’investisseurs spécialisés en retournement. Les pouvoirs publics doivent-ils pallier ce manque ?

Des fonds français existent mais ils sont peu nombreux. En revanche, il y a d’importants fonds anglo-saxons qui peuvent parfois investir sur notre territoire. Les grands groupes, comme CGG ou Bourbon, finissent par trouver des solutions. Selon moi, le manque d’investisseurs se ressent surtout au niveau local. Il serait nécessaire de développer des fonds de retournement régionaux capables de soutenir les PME. Ces entreprises sont trop petites pour attirer les fonds internationaux, et peinent à trouver les financements nécessaires à leur redéploiement.

Comment choisissez-vous vos missions ? Vous arrive-t-il de refuser des dossiers ?

Je refuse les dossiers qui ne peuvent être sauvés, mais ils sont rares. En réalité, je refuse peu de dossiers, car peu d’entreprises se résolvent à solliciter les services d’un manager de crise. Beaucoup de grands groupes ont des divisions sous-performantes, et pourtant, dans la plupart des cas, ils n’appellent pas de spécialiste du retournement. C’est difficile de reconnaître qu’on a commis des erreurs. Il y a donc assez peu de demande ; pourtant, les entreprises «malades» feraient bien de déclarer leur état.

Tous les entrepreneurs et dirigeants d’entreprise devraient apprendre à détecter les signes annonciateurs de difficultés. C’est très compliqué de voir que la trajectoire est mauvaise avant que la situation ne soit trop dégradée. En outre, en France, nous n’avons pas cette culture. Pour preuve, les écoles de commerce n’évoquent quasiment jamais le fonctionnement des procédures collectives alors qu’elles font, malheureusement, partie de la vie des entreprises.

Qu’est-ce qui vous motive dans ce métier ?

C’est une adrénaline formidable : arriver et faire face à une situation critique, et tenter en quelques mois, ou au plus en quelques années, de sauver l’entreprise. Chaque situation est unique et nécessite de trouver une solution adaptée. Vous ne pouvez pas vous reposer sur vos acquis. C’est un plaisir de mathématicien : je suis face à une équation complexe et je dois la résoudre.