Restructuring

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Les enjeux du retournement d’entreprise

Option Droit & Affaires - 28 février 2020 - Michel Rességuier, Prospheres

L’erreur de diagnostic provient souvent d’une confusion entre les causes et les effets. Ce qui apparaît comme dysfonctionnement n’est en réalité que le symptôme d’un problème plus large, que l’entreprise ne parvient pas à identifier ou dont elle ne veut pas prendre conscience.

Michel Rességuier, président de Prospheres

Les problèmes de marketing, de gestion, de ressources humaines ne sont que les conséquences d’un mal plus radical, inconnu de l’entreprise et des experts eux-mêmes lorsqu’ils la prennent en charge. Souvent, l’entreprise s’épuise dans des plans d’action et des efforts qui ne traitent que les symptômes. Il n’y a pas une explication type du mal-être d’une entreprise, qui permettrait de les sauver toutes, de façon mécanique. Dans les 160 entreprises au sein desquelles Prospheres a assumé une responsabilité, on retrouve néanmoins toujours un point commun : une partie de leur représentation de leur raison d’être est faussée.

 

Retour sur le cas d’Agatha

L’entreprise Agatha, créée en 1974 pour la clientèle jeune et BCBG1, connaît 40 ans plus tard, des difficultés qui l’obligent à opérer sa révolution. La clientèle a vieilli, son niveau de vie a évolué, elle reste fidèle à Agatha mais elle n’exige plus de bijoux en or ou argent – identité de la marque – qu’elle ira chercher place Vendôme. Elle attend de la marque un bijou fantaisie, en plastique, coloré, qu’elle portera d’ailleurs volontiers.

En prenant les rênes de l’entreprise, nous nous apercevons que ces clientes ne veulent pas acheter ces bijoux à leur prix ; les vendeuses créaient donc la pénurie, en réservant une partie du stock pour les soldes. Modèle économique intenable, il fallait en changer. Les usines, destinées à travailler l’or et l’argent, les pierres semi-précieuses, qui ont fait l’identité de la marque, n’étaient pas adaptées à la nouvelle demande de la clientèle à laquelle Agatha prétendait rester fidèle. Il fallait une révolution : accepter de changer sa cible. Agatha plaisait aux clientes de 25 ans, issues de la classe moyenne, ravies de pouvoir s’acheter le bijou caractéristique de la marque. Il fallait accepter que le monde change.

Le renversement s’est alors opéré à plusieurs niveaux. Le siège ne décidait plus seul des collections et des volumes, au contraire, un panel de responsables de magasins s’est vu proposer de piloter les nouvelles collections, en faisant appel à l’expertise des stylistes et du marketing ; c’était un renversement complet de l’identité de l’entreprise. Une fois les prototypes réalisés, l’ensemble des responsables de magasins était réuni en séminaire pendant deux jours et chacune décidait des modèles et des volumes qui seraient commandés pour son magasin. Ceci aussi fut un renversement puisqu’auparavant, comme trop souvent dans la distribution, c’est le siège qui poussait les volumes dans les magasins et non les magasins qui tiraient les volumes.

Adaptée à une nouvelle cliente cible et au marché local, l’entreprise a vu son résultat se redresser enfin. Ces changements sont parfois douloureux pour les salariés, endeuillés d’un modèle et d’une clientèle familiers.

Le cas CMG2

Très souvent, le chef d’entreprise a une vision imprécise de la destination analytique de ses coûts, en particulier des coûts dits indirects. Identifier que les frais de personnel ou les loyers représentent X % du chiffre d’affaires n’instruit en rien. Il sera plus pertinent de connaître quel produit, quel client ou quelle machine, crée de la valeur ou en détruit. Forte de cette analyse fine, l’entreprise peut alors envisager des choix stratégiques qui lui permettront d’assurer sa pérennité. Ainsi CMG, avec des clubs particulièrement bien situés dans la capitale, a vu l’arrivée des nouveaux centres de fitness low cost comme une concurrence dangereuse. Le nombre d’adhérents chutait et les lourds investissements matériels consentis par l’entreprise ne changeaient pas la donne. Il a fallu accepter l’identité premium du club, avec ses avantages exclusifs, son offre de coaching exceptionnelle, recherchée par une clientèle assez aisée, et renoncer à vouloir concurrencer les projets low cost.

Le rôle central des collaborateurs

Mais ces réflexions sur la mise en conformité d’un produit avec son milieu et sur l’analyse fine de la valeur ne suffisent pas à redresser une entreprise. Un retournement réussi implique également d’avoir foi dans la force de l’entreprise à accomplir par elle-même sa transformation, par une collaboration active des salariés : collaboration entre eux d’abord et collaboration à la transformation du modèle économique ensuite. Notre expérience a consolidé notre foi en la subsidiarité. Le pouvoir doit redescendre le plus bas possible pour permettre le changement au lieu de le freiner.

La subsidiarité ne va pas sans garde-fou. Chaque salarié, dans la période de mutation de l’entreprise, est invité à se saisir des problèmes, de façon autonome, mais au sein d’une équipe transverse comprenant tous les services concernés et dans le souci du bien commun, c’est-à-dire l’amélioration des performances de l’entreprise. On est loin d’un angélisme qui pourrait faire croire que chacun peut prendre la place de tous. A cette condition, chacun peut prendre une décision à n’importe quel sujet, quels que soient son statut et sa fonction dans l’entreprise.

Les collaborateurs peuvent ainsi être acteurs de leur destin. Quand les entreprises doivent opérer des virages nécessaires à leur survie, les salariés peuvent être force d’action : engager un nouveau projet pour l’entreprise, décider d’un investissement, choisir un partenaire, permettent aux salariés de ne pas subir une situation extrêmement anxiogène. C’est aussi le rôle de Prospheres de convaincre les investisseurs de prendre le risque de s’engager dans ces transformations.

Nous assumons ainsi certaines valeurs. Nous pensons qu’il est temps de cesser de penser l’entreprise sur le modèle d’une direction verticalisée. Le salarié doit être considéré comme une personne, et non une fonction.

Dans ce sens, nous invitons tous les salariés ayant une fonction d’expert ou de manager dans l’entreprise à se réunir tous ensemble une journée par mois, non pour traiter des enjeux opérationnels mais pour améliorer les relations entre eux. Chacun est invité à une évaluation constructive de l’efficacité des relations avec ses collègues, inter et intra-services, et à se confronter aux autres. Ce n’est bien sûr pas la personne du salarié qui peut être remise en cause mais une partie de son travail peut être questionnée, et retravaillée pour plus d’efficacité.

Surmonter les obstacles au changement

Nous opérons à la demande d’actionnaires conscients d’un danger que court l’entreprise à plus ou moins long terme. Pour répondre à l’inquiétude des requérants, deux solutions sont possibles mais seule l’une d’elles est viable. Proposer sans cesse une amélioration du modèle existant, c’est retarder l’échéance d’une remise en cause plus profonde. Au contraire, accepter de naître à une nouvelle identité, c’est sauver un savoir-faire, des emplois, un marché, un capital. Cela suppose une démarche des salariés eux-mêmes, mais également de l’équipe dirigeante, qui doit consentir à une remise en cause et à l’image qu’elle avait d’elle-même. Les obstacles aux changements sont donc parfois inconscients et ne se trouvent pas là où on les attendait nécessairement. On ne doit pas s’étonner du manque de clairvoyance d’une entreprise sur ses propres failles : d’une part, selon les propos du professeur Xavier Thévenot, professeur à l’Institut catholique de Paris, «nul n’a d’accès direct à lui-même». Chacun d’entre nous, individuellement et collectivement, a besoin d’un regard extérieur pour découvrir qui il est vraiment. D’autre part, les entreprises ont une tendance naturelle à conserver et même à renforcer ce qui a fait leur succès passé, même lorsque l’environnement est en train de disrupter. 

Forte d’une équipe de 20 intervenants permanents, Prospheres a accompagné la transformation de près de 160 entreprises depuis 20 ans. Sa méthode : s’immerger, enseigner l’analyse aux salariés et passer d’une direction verticale à une distribution vertueuse du pouvoir, afin de mettre en œuvre un business model durable et rentable. Lorsque Prospheres accepte une responsabilité dans l’entreprise, avec ou sans mandat social, c’est pour assurer sa pérennité qui passe par une évolution de la représentation que dirigeants et salariés se font de leur activité, leur savoir-faire et leur fonctionnement interne.

1. «Bon chic, bon genre» est une expression française qui désigne une personne aux styles comportemental et vestimentaire liés à des valeurs partagées par des groupes sociaux, centrés en partie autour de la bourgeoisie française.
2. Au fil des années, les salles de fitness parisiennes Gymnase Club sont devenues Club Med Gym puis CMG.