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Comment suivre la rentabilité des contrats commerciaux

Option Finance - 11 avril 2016 - Astrid Gruyelle

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Comment suivre la rentabilité des contrats commerciaux

A la recherche de leviers pour renforcer leur taux de marge, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à analyser en temps réel la rentabilité des contrats commerciaux. Une approche efficace, mais qui implique notamment le déploiement d’outils informatiques et une forte mobilisation des contrôleurs de gestion.

Olivier Gerry, directeur financier, Grimaud
Grimaud

Lorsqu’il s’agit de ramener une activité en pertes en business profitable, une lourde restructuration n’est pas toujours nécessaire. Le groupe Grimaud en a par exemple fait le constat en procédant à une analyse détaillée de… ses contrats commerciaux ! «L’une de nos activités était déficitaire mais est devenue bénéficiaire grâce à l’identification des contrats non rentables, relève Olivier Gerry, directeur financier du groupe familial de sélection génétique et biopharmacie. Nous avons mis un terme à certains contrats, mais nous avons surtout augmenté les prix des contrats qui étaient sous-estimés (une augmentation à deux chiffres sur deux ans), sans toutefois perdre de clients car nous avons pu justifier cette révision à la hausse.»
Alors que le taux de marge des entreprises reste à des niveaux historiquement bas, à 31,4 % en 2015 selon les données de l’Insee, le directeur financier de Grimaud n’est pas le seul à s’être lancé dans cette démarche. Plusieurs responsables financiers ont ainsi récemment renforcé le processus de suivi de leurs contrats, tant en amont qu’en aval. «Avant de répondre à un appel d’offres, nous étudions la rentabilité des contrats importants, puis, si nous les remportons, nous suivons ensuite l’évolution de cette rentabilité tout au long de l’exécution du contrat, indique Charles-Antoine Blanc, directeur administratif et financier de l’entreprise de recyclage et de valorisation des déchets Paprec. Depuis 2013, nous avons renforcé ce processus en l’appliquant de manière systématique pour les contrats importants.» Pour être efficace, cette stratégie nécessite toutefois plusieurs adaptations au sein de la fonction finance, concernant aussi bien les systèmes d’information que l’organisation des équipes.

Des méthodes comptables à revoir

Dans un premier temps, la comptabilité de l’entreprise doit le plus souvent être modifiée. «Lorsque nous avons décidé de mesurer la rentabilité des contrats commerciaux chez Publicis, nous avons instauré une comptabilité analytique, c’est-à-dire que nous sommes entrés dans les détails de l’activité, non plus au niveau des agences de communication, mais au niveau de chaque client», explique Guillaume Verspieren, directeur administratif et financier de la start-up Tradelab et ancien responsable financier et administratif chez Publicis.
Pour analyser l’évolution de la rentabilité du contrat au cours de son exécution, les directions financières doivent en outre s’assurer de bien intégrer les changements intervenant tout au long de la durée de vie du document.
«Pour nos contrats pluriannuels et supérieurs à un million d’euros, comme le contrat signé l’an passé avec la coopérative agricole Euralis pour cinq ans, nous analysons non seulement les écarts entre les recettes et les prix de revient, mais nous tenons également compte de l’application des différentes clauses du contrat, comme les clauses de révision des prix, indique Olivier Gerry. Cette démarche permet d’assurer qu’il n’y aura pas de réduction de marge due à une augmentation du prix des intrants.» A ces termes contractuels s’ajoutent les avantages commerciaux qui ont été accordés.

Christophe Gouthière, directeur général finances-gestion, Autodis group
Autodis group

«Dans nos calculs pour les contrats grands comptes, nous incluons par exemple les prix de vente et les remises, ce qui nous permet d’obtenir une estimation du coût complet», précise Christophe Gouthière, directeur général finances-gestion du grossiste de pièces de rechange Autodis group. Là aussi, cela suppose un suivi très fin des dossiers.
Enfin, toute modification de clauses en cours de contrat est à surveiller de près. «Parfois, les opérationnels souhaitent prolonger les délais prévus dans un contrat, mais l’intérêt financier n’est pas toujours garanti pour l’entreprise, prévient Jérôme Teissier, PDG de l’éditeur de logiciels Legisway. Les directions financières doivent par conséquent évaluer la pertinence d’une telle décision et rester attentives quant au maintien de l’équilibre entre le contrat initial et la situation effective, à l’aune des demandes de changements de la part du client ou bien des éventuels litiges.»

Des informations à collecter auprès  des opérationnels

Afin de bénéficier d’une visibilité la plus précise possible sur la rentabilité des contrats commerciaux, les directions financières doivent ensuite chercher à évaluer le prix de revient réel, ce qui implique de collecter des données ne figurant pas forcément dans les documents.

Bruno Gonnet, associé transformation, Eight Advisory
Eight Advisory

«Un tel calcul nécessite pour les équipes du contrôle de gestion de recueillir et surtout de reboucler de nombreuses informations de nature financière ou opérationnelle, telles que la consommation de matières premières, le temps de travail des salariés, ou les amortissements des coûts fixes», explique Bruno Gonnet, associé transformation chez Eight Advisory.
Une fois recueillies, ces données sont à rapprocher de la performance financière. «Depuis mon arrivée en 2011 à la direction financière du groupe Grimaud, j’ai initié la systématisation du rapprochement des données commerciales et des indicateurs suivis par les contrôleurs de gestion afin de renforcer le pilotage de la rentabilité des grands contrats», indique Olivier Gerry. Une tâche qui peut être fastidieuse dans des sociétés ayant des entités présentes dans plusieurs régions. «Nous n’avons pas rencontré de difficultés de la part des équipes pour accepter cette systématisation, mais le déploiement prend du temps du fait de notre dispersion, confirme Olivier Gerry. En outre, le contrôle de gestion s’appuyait auparavant sur une grande diversité de méthodes car le groupe se compose de plus d’une trentaine d’entités situées dans plusieurs pays. Nous procédons donc à une homogénéisation des pratiques pour pouvoir comparer plus facilement la rentabilité des contrats commerciaux au niveau du groupe.»

Des revues à assurer fréquemment

Le suivi de la rentabilité contractuelle gagne en efficacité s’il est réalisé fréquemment. «Pour assurer un bon suivi de la rentabilité des contrats, les directions financières doivent piloter la mise en place d’un reporting mensuel, estime Bruno Gonnet. Or, de nombreuses entreprises ne disposent d’un suivi de leur performance que sur une base annuelle.» Certains secteurs sont toutefois en avance sur ce point. «Dans le domaine de la construction, il est courant que les entreprises effectuent des revues mensuelles de leurs contrats, et ce depuis plusieurs années déjà, car les marges sont faibles et le suivi doit donc être fin, observe Pascal Corcos, associé chez PwC. Quelle que soit l’activité, l’augmentation de la fréquence des mises à jour des données relatives aux contrats permet d’anticiper les risques de nature à peser sur leur rentabilité.» Néanmoins, un suivi fréquent est coûteux, ce qui explique que les directions financières le limitent généralement aux contrats dont les montants sont importants ou signés avec des clients clés pour l’entreprise.

Des outils informatiques à centraliser

Pour assurer l’ensemble du suivi, les entreprises ont également besoin d’être dotées d’outils efficaces, ce qui n’est pas toujours le cas. «Beaucoup de sociétés analysent encore leurs marges sur Excel, constate Bruno Gonnet. Or ce système, s’il est très souple, peut manquer de robustesse quand il s’agit de supporter le système d’allocation de coûts qui présente une vision contributive par gamme ou par client et d’assurer la cohérence avec une vision comptable par nature.» Un constat confirmé par les entreprises. «Pour tenir la comptabilité analytique de l’entreprise, nous avions commencé par utiliser Excel, mais la tâche était trop complexe, témoigne Guillaume Verspieren. Nous avons donc développé un module spécifique à la mesure de la rentabilité par client sur la base de notre ERP, ce qui s’est révélé beaucoup plus pertinent.»
D’autres sociétés mettent également en place des dispositifs visant à intégrer l’ensemble des informations relatives aux contrats.

«Nous disposons d’un système informatique qui centralise les données comptables et les données de gestion, indique Christophe Gouthière. Intégré dans notre outil décisionnel de gestion de notre base de données et de nos indicateurs opérationnels, ce système, dont nous disposons depuis plusieurs années déjà, nous sert pour tous nos clients. Cette consolidation nous permet d’obtenir une vision globale des données client par client et de suivre l’exécution du contrat par rapport aux éventuelles évolutions qui peuvent intervenir.»
Dans ce cadre, Legisway a par exemple développé un module de gestion des contrats intégré dans sa solution Contrat-tech. «Les entreprises peuvent, pour chacun de leur client, fixer des alertes sur les échéances ou les montants-clés des contrats, explique Jérôme Teissier. Le respect des échéances permet par exemple de ne pas payer de pénalités qui peuvent s’élever à plusieurs millions d’euros par an.» Les outils de finance analytique permettent également aux entreprises d’anticiper l’évolution future de la rentabilité des contrats. «Avec la multiplication des sources de données, les directions financières ont tout intérêt à utiliser des outils de pilotage capables d’émettre des prévisions et de prendre en compte des modèles de simulation des hypothèses du contrat, confirme Yoann Derriennic, directeur chez PwC. L’objectif est d’assurer une meilleure corrélation entre l’avancement opérationnel et financier pour gagner en visibilité dans le pilotage de la rentabilité.»

Des équipes à mobiliser

Enfin, le suivi de la rentabilité des contrats commerciaux nécessite de mobiliser fortement les équipes financières. «Une dizaine de personnes a été impliquée dès 2009 chez Publicis dans la mise en place de la mesure de la rentabilité des contrats, indique Guillaume Verspieren. Les deux tiers étaient déjà en poste, tandis qu’un tiers a été recruté à cet effet.» Toutes les entreprises ne procèdent toutefois pas à des recrutements, ce qui augmente de facto le volume de travail des équipes. «Le renforcement du suivi des contrats a nécessité d’impliquer davantage les équipes du contrôle de gestion», confirme Charles-Antoine Blanc.
Pour que ces dernières puissent mesurer correctement le coût de chaque contrat, en termes notamment de masse salariale, elles doivent également savoir combien de temps les salariés ont alloué, dossier par dossier. Or cette condition peut être problématique. «Le travail de certains collaborateurs est aisément rattachable à un client donné, note Guillaume Verspieren. En revanche, pour d’autres, comme les pools de créatifs chez Publicis, les missions sont dispersées entre plusieurs clients. C’est pourquoi nous avons mis en place des feuilles de temps que les salariés remplissent pour indiquer combien d’heures ils consacrent à chaque projet.» Mais cette démarche n’est pas toujours perçue d’un bon œil. «Nous avons été confrontés à une certaine réticence de la part des salariés qui assimilaient ce système à un contrôle de leur productivité, ajoute Guillaume Verspieren. Il a ainsi fallu un an pour que les données deviennent exploitables.» Dans ce contexte, la direction financière doit impérativement faire preuve de pédagogie et de persuasion à l’égard de l’ensemble des équipes sur le bien-fondé d’une telle démarche.

Une approche par client plutôt que par contrat

• Selon certains observateurs, la manière de suivre les contrats commerciaux a sensiblement évolué au cours des dernières années. «Les entreprises ont commencé à s’intéresser au pilotage de leurs contrats commerciaux dans les années 2000, rappelle Jérôme Teissier, PDG de l’éditeur de logiciels Legisway. Elles ont alors progressivement mis en place des systèmes d’alerte sur des indicateurs-clés.» Ces derniers concernent notamment les échéances à ne pas dépasser.

• Cette même logique s’applique désormais pour une série de contrats correspondant à un même client. «Depuis 2014-2015, de nombreuses grandes entreprises ont cessé de raisonner par contrat du fait de leur complexité accrue et de leur multiplicité, observe Jérôme Teissier. Les sociétés souhaitent désormais mesurer la rentabilité d’une affaire dans son ensemble, celle-ci pouvant se composer de plusieurs contrats.»

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