Communauté financière

Frédéric Lumeau, associé, et Meriem El Madini, consultante senior chez June Partners.

Quels sont les chantiers prioritaires des directions financières ?

Option Finance - 22 janvier 2021 - Parole d'expert

Directeurs financiers

Avec la crise sanitaire de la Covid-19, la direction financière a dû repenser son métier et redéfinir son business model dans une période de forte incertitude. Eclairages de Frédéric Lumeau, associé, et Meriem El Madini, consultante senior chez June Partners.

Quel impact la crise a-t-elle eu sur la fonction finance ?

La crise a poussé les entreprises à se recentrer sur l’essentiel pour assurer leur pérennité. Les revenus étant, dans de nombreux secteurs, fortement impactés, les directeurs financiers ont dû travailler en priorité sur le contrôle des coûts, le pilotage du cash et de la performance financière (suivi des budgets, élaboration de « what if scenario » de premier niveau…).

A contrario, certains projets de transformation de la fonction finance, engagés courant de l’année dernière, ont été relégués au second plan car jugés coûteux ou avec un ROI trop lointain.

La crise a ainsi amené les directions financières à se questionner plus en profondeur sur leurs enjeux, leurs priorités, et les atouts dont elles ont besoin à l’avenir pour être plus résilientes.


Pensez-vous que la crise ait accéléré certains changements mis en route auparavant ?

La crise a accéléré la transformation des modèles opérationnels au sein des directions financières, en poussant, entre autres, à la transformation digitale.

Avant la Covid-19, de nombreuses entreprises avaient déjà amorcé leur « digital journey », les bénéfices attendus étant de gagner en productivité, en fiabilité de l’information, et en délais de production de cette information.

Ces projets de digitalisation qui étaient jusqu’à présent davantage inscrits dans une perspective moyen/long terme, revêtent aujourd’hui un caractère plus « urgent », car ils sont des piliers de la maîtrise des coûts et de la résilience des entreprises dans une situation incertaine.

Au-delà de la maîtrise des coûts, la crise a fait évoluer le paradigme au sein des directions financières : la finance devient plus que jamais prédictive, et les directions financières doivent aujourd’hui s’orienter davantage vers de l’anticipation, identifier les différents scénarios auxquels peut être confrontée l’entreprise dans sa globalité, et définir en amont les actions à entreprendre au regard de chacun. Les données financières disponibles en interne n’étant plus suffisantes pour y parvenir, elles doivent donc accélérer leur transition vers le digital afin de se doter d’outils appropriés d’« analytics avancées » permettant d’analyser des volumes de données (structurées et non structurées) plus importants, réaliser des simulations plus rapides et visualiser les résultats des actions prises quasiment en temps réel.


Comment les directions financières vont-elles devoir se réorganiser
pour accompagner ces enjeux ?

Le directeur financier mettra davantage l’accent sur des profils avec des compétences plus larges que celles attendues « traditionnellement », et en première ligne des compétences technologiques et data. Ce dernier doit donc apprendre à être attractif pour ce type de profils, mais également repenser son mode de management pour donner davantage de reliefs et de perspectives de carrière à ces nouveaux talents.

Par ailleurs, les évolutions récentes accentuées par la crise sanitaire ont démontré la nécessité d’une collaboration et d’une synergie accrue entre les équipes. Les directions financières devront donc s’assurer que celles-ci disposent d’outils appropriés favorisant la collaboration, la productivité et fluidifiant les échanges entre les collaborateurs et leur écosystème (clients, fournisseurs, Etat, etc.), tout en donnant de l’autonomie aux métiers pour accéder directement à la donnée.

Il est clair que les défis auxquels font face les directions financières en cette période sont cruciaux, car avoir conscience de la nécessité de se transformer est une chose, mettre en œuvre cette ambition en est une autre. Pour porter ce type de projets de transformation, il faut s’assurer d’avoir une démarche et une feuille de route rigoureuses, au risque d’un échec coûteux sur les plans financiers et humains.

L’implémentation de ces nouveaux business models nécessite donc d’adresser plusieurs sujets : celui des talents – comment attirer, développer, et retenir les talents ; celui du rôle du collaborateur de demain, et comment l’outiller au mieux pour l’adresser ; et enfin, à plus grande échelle, celui des nouveaux leviers digitaux pour renforcer le pilotage de la performance financière, mais surtout celle de l’entreprise dans sa globalité. 

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