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Comment Engie a transformé sa fonction finance

Option Finance - 7 mai 2018 - Arnaud Lefèbvre

Directions financières, Organisation

Comment Engie a transformé sa fonction finance

Afin d’accompagner le changement de business model du groupe, la direction financière d’Engie s’est elle aussi engagée dans une profonde transformation. Outre le déploiement de centres de services partagés, elle s’est notamment appuyée sur les nouvelles technologies pour optimiser son organisation, le tout en adoptant une approche collaborative.

Engie voit la vie en vert. Après deux années marquées par 5 milliards d’euros de pertes, l’énergéticien a renversé la vapeur l’an dernier. Début mars, il a en effet annoncé au titre de son exercice 2017 un bénéfice net de 1,4 milliard. Une performance bien accueillie par les marchés, que la directrice générale, Isabelle Kocher, a attribuée en grande partie au repositionnement stratégique initié en 2015. Dans un contexte de baisse des prix du gaz et de l’électricité et de montée en puissance des problématiques RSE et de réchauffement climatique, le groupe avait décidé de céder ses activités carbonées pour se concentrer sur les activités peu émettrices de CO2 et non exposées aux fluctuations des tarifs de marché. Moins de trois ans plus tard, les effets sur son profil sont notables : celui-ci est davantage sécurisé (89 % de l’Ebitda est contracté ou régulé), moins carboné (90 % de l’Ebitda portent sur des activités peu émettrices de CO2) et plus performant, la rentabilité des capitaux investis (ROCE) ayant progressé de 70 points de base par rapport à 2015, à 7,2 %.

Un diagnostic approfondi

Mais chez Engie, une transformation peut en cacher une autre. Dans l’ombre du changement de business model, la direction financière a également vécu, sous l’impulsion de la directrice générale adjointe en charge des finances, Judith Hartmann, de profondes évolutions, pour des raisons tant endogènes qu’exogènes. 

Karine Sirmain, chief finance transformation officer, Engie
Engie

«La finance étant une fonction “colonne vertébrale” pour un groupe comme le nôtre, grand, international et coté, il était impératif qu’elle s’adapte à la nouvelle stratégie du groupe, indique Karine Sirmain, chief finance transformation officer depuis septembre 2017. Le besoin était d’autant plus impérieux que la finance connaît en ce moment de nombreux bouleversements, notamment en raison de ruptures technologiques (big data, intelligence artificielle, blockchain, etc.).» Dans ce contexte, un vaste diagnostic a été engagé fin 2015, parallèlement au lancement du plan stratégique, et confié à la directrice de la performance, située au sein de la direction financière. «L’approche de mon prédécesseur était centrée sur l’excellence opérationnelle. A ce titre, une revue exhaustive des processus financiers a été menée, à partir notamment d’une méthode de comparaison externe (benchmark).» Un chantier particulièrement lourd au regard des effectifs de la fonction finance de l’énergéticien : près de 300 au siège et près de 5 000 dans le monde (en intégrant les équipes du siège) !

A l’issue de cet exercice, une refonte de l’organisation a été actée, avec l’objectif de gagner en efficacité et de réduire les coûts. D’abord, pour coller à la nouvelle organisation du groupe, la structure a été simplifiée. «Avant 2016, toutes les entités d’Engie rapportaient à l’une des cinq branches du groupe, qui comptaient chacune à leur tête un directeur financier, rappelle Karine Sirmain. Dans la mesure où il a été décidé en 2016 de supprimer les branches, pour gagner en adaptabilité et être au plus près des marchés et des clients, nous avons fait de même au niveau de la finance.» Une mesure qui n’a pas tardé à produire ses effets. «Depuis que cet échelon hiérarchique a été supprimé, la finance groupe est en direct avec les équipes financières des 24 business units, qui dialoguent elles-mêmes beaucoup plus avec les opérationnels et les accompagnent plus finement dans le suivi et l’analyse de leur performance économique.» En outre, une remise à plat de la fonction finance au niveau du siège a été opérée. L’objectif ainsi recherché a consisté à alléger les effectifs présents en central et à les affecter aux missions fortement transversales et aux missions dites «régaliennes», comme par exemple la consolidation des comptes du groupe mais aussi la gestion de sa dette et de son exposition fiscale. Dans le même temps, un nouveau profil de responsable a été nommé en central : des «global process owners». «Les grandes sous-filières de la finance, telle que la comptabilité, le contrôle de gestion ou bien les métiers de trésorerie et de flux sont ainsi transversalisées, précise Karine Sirmain. Par rapport à l’ancienne organisation, nos managers clés au siège sont dorénavant également choisis sur leurs capacités d’animation, d’engagement et de transformation de leur propre filière.»

Des centres de services partagés étoffés

Conséquence directe du recentrage des tâches effectuées en central, la logique de centres de services partagés (CSP) est fortement montée en puissance. Depuis la constitution du groupe GDF Suez en 2008, la fonction finance fonctionnait avec un CSP d’environ 200 personnes réparties en France et en Belgique, couvrant la comptabilité des activités énergie du groupe dans ces deux pays. En 2013, le périmètre de ce CSP s’est étendu en reprenant les activités comptables des métiers services du groupe, en France et en Belgique, mais aussi certaines activités de trésorerie opérationnelle. Sa taille a ainsi quasiment quadruplé. «Cette extension de périmètre de notre CSP est au cœur de notre stratégie de transformation ; ces mutualisations d’expertises permettent des gains de productivité importants, notamment grâce à l’harmonisation des processus et à la convergence des outils», observe Karine Sirmain. Ce faisant, la direction financière compte accélérer dans cette voie, avec l’extension de la couverture des CSP aux Pays-Bas et en Amérique (Amérique du Nord, Brésil, Chili et Pérou). Pour ce faire, le groupe a une idée de modèle bien précise en tête. «Nous voulons tendre vers le stade de CSP parmi les plus évolués, à savoir celui de “hub & spoke”, poursuit la responsable. Celui-ci consiste à mettre en place un vaste centre (hub) au niveau d’un continent qui est chargé d’assurer l’ensemble des missions relatives au transactionnel (traitement des factures, etc.), tout en installant des structures en appui (spoke) dans les pays de la zone pour assurer les tâches impliquant de la proximité, comme la comptabilité sociale et la fiscalité.»

Si de nombreux développements en termes de processus et d’outils demeurent donc à l’ordre du jour chez Engie, notamment sur le plan de la robotisation (voir encadré), le protocole de transformation est cependant entré dans une nouvelle phase fin 2017, avec la nomination à son poste actuel de Karine Sirmain, précédemment directrice des comptabilités groupe. «Après deux années 2016 et 2017 couronnées de succès axées sur l’évolution de l’organisation et la recherche de gains de performance, nous avons jugé pertinent de repositionner les objectifs du plan de transformation pour en maximiser les effets et, surtout, les pérenniser, explique-t-elle. Or la condition sine qua non pour y parvenir est de mieux y associer les collaborateurs, en poussant en avant des actions qui leur parlent directement. La priorité absolue est de ne pas privatiser la transformation au niveau du top management, et encore moins au niveau du siège du groupe.»

Un réseau social d’entreprise déployé

Afin de rendre la démarche plus collaborative, un réseau social d’entreprise a d’abord été déployé à l’échelle du groupe pour l’ensemble des salariés, y compris en dehors de la fonction finance. Il s’agit de Yammer (Microsoft). Sa vocation : transmettre des informations importantes à tous et en même temps et, surtout, mettre en avant des thèmes de discussions et annoncer des projets, dans le but de recueillir l’avis et les suggestions des collaborateurs. Un instrument qui, selon Karine Sirmain, n’a rien d’un gadget. «Dans un groupe présent dans 70 pays et dont la finance regroupe près de 5 000 membres, d’anciennetés et de cultures différentes, il est tout simplement impossible de fonctionner uniquement sur la base de conférences téléphoniques, d’envois de newsletters ou d’autres vecteurs de communication descendante. Le réseau social, pour sa part, permet de gérer une communication beaucoup plus interactive, et donc de gagner en efficacité.» Tandis que le réseau social dédié à la transformation finance était au départ exclusivement animé par une trentaine de managers, leurs équipes se le sont progressivement approprié. «Désormais, nous recensons près de 250 membres actifs parmi la population financière», signale Karine Sirmain.

Parallèlement, un baromètre de la transformation financière a été créé. Celui-ci repose sur l’envoi aux 5 000 financiers d’un questionnaire sur une base semestrielle. Quatre questions leur sont posées : le mouvement de transformation est-il compris ? Y participez-vous avec enthousiasme ? Bénéficiez-vous du soutien nécessaire de votre manager pour mener vos missions à bien ? Et recommanderiez-vous la fonction finance d’Engie à des amis ? Ces questions impliquent une réponse sous la forme d’une note comprise entre 1 et 10, et donc un calcul des résultats en «net promoter score». «Des plans d’actions ad hoc sont dérivés de chaque campagne de mesure, explique Karine Sirmain. Actuellement, nous demandons par exemple aux promoteurs de convaincre 30 % de leurs collègues “neutres” de passer en posture de promotion et de partager avec l’ensemble de la communauté leurs actions pour ce faire.»

Une chaîne vidéo dédiée

Pour mettre toutes les chances de son côté, la direction financière a également mis en œuvre une initiative pour le moins originale. «Nous avons lancé une chaîne vidéo sur notre réseau social, sur laquelle nous publions de courtes émissions mettant en scène des collaborateurs, de tous niveaux hiérarchiques, qui ont entrepris des choses réellement transformantes, décrit Karine Sirmain. Baptisées “Champions stories” et reprenant les codes des séries, ces vidéos visent non seulement à détailler les projets développés, mais surtout à inciter tout le monde à entrer dans cette démarche proactive.» Une première «saison», composée de six épisodes traitant notamment du big data (dans le domaine de la fiscalité) et de la blockchain (compliance), a ainsi été diffusée. D’autres courts-métrages viendront prochainement étoffer le catalogue.

Et la direction financière, qui avait défini en octobre 2017 «20 objectifs pour la finance d’Engie à l’horizon 2020» structurés autour des trois piliers que sont les talents (les hommes et les femmes), les processus et les plateformes (nouveaux outils), ne prévoit pas de s’arrêter là.

Les performances des centres de services partagés : une productivité suivie de près

  • Afin d’évaluer l’efficacité de ses CSP, la fonction finance suit une batterie d’indicateurs clés, comme par exemple le nombre de factures traitées par salarié et celui des écritures comptables passées par chaque collaborateur, le niveau d’automatisation des tâches, etc.
  • Les performances sont ensuite comparées centre par centre. «En tant que patron d’usines de production, chaque responsable de CSP dispose de marges de manœuvre dans la façon de manager ses équipes, explique Karine Sirmain. En contrepartie, nous attendons d’eux que leurs indicateurs soient en ligne avec ceux de leurs homologues best in class.»

Des systèmes d’information très hétérogènes

  • Dans sa démarche d’optimisation, la direction financière d’Engie a été confrontée à un obstacle de taille : la forte hétérogénéité de ses systèmes d’information. «Lors du lancement du plan de transformation, le groupe présentait la caractéristique – héritée de son histoire – de disposer d’un paysage applicatif très hétérogène. En matière d’ERP par exemple, c’était plus d’une centaine d’outils pour Engie», indique Karine Sirmain.
  • Avec le soutien du directeur général adjoint du groupe en charge du digital et des systèmes d’information, Yves Le Gélard, la fonction finance d’Engie s’est lancée dans un vaste programme de convergence de ses données, utilisant la technologie SAP 4 Hana. «Ce programme, intitulé Common Finance, est, avec celui de l’extension des centres de services partagés l’un des plus structurants du protocole de transformation finance, poursuit Karine Sirmain. Nous sommes entrés, depuis le début de cette année 2018, dans une phase d’industrialisation du programme dont nous attendons de nombreux bénéfices, en termes d’harmonisation de données bien sûr, et donc de pilotage avancé, mais aussi pour aller encore plus loin dans notre volonté de devenir une véritable data-driven company.»

Des robots en appui des collaborateurs

  • Depuis juin 2017, certains départements financiers d’Engie présentent la particularité de compter dans leurs rangs des… robots. «L’objectif consiste à libérer les équipes des tâches répétitives et à faible valeur ajoutée, indique Karine Sirmain. A ce jour, ceux-ci sont en charge d’un nombre limité de prérogatives, comme les déclarations relatives à la TVA, les rapprochements bancaires en lien avec nos positions de trésorerie ou encore la saisie de codes dans nos ERP lorsque nous devons rouvrir des périodes comptables.»
  • L’initiative est semble-t-il très appréciée de la part des collaborateurs. «Outre le fait de ne plus avoir à accomplir de missions chronophages et peu stimulantes d’un point de vue intellectuel, les salariés se rendent compte que l’installation de robots pour effectuer ces dernières leur permet de s’engager vers des tâches à plus forte valeur ajoutée, et ainsi d’améliorer l’attractivité de leur poste et par extension leur propre employabilité.»
  • Alors que les équipements mis en place par Engie reposent sur des algorithmes simples, la société pourrait ultérieurement aller plus loin, en intégrant par exemple des outils prédictifs ou auto-apprenants (machine learning).