Alors que l’environnement change de plus en plus rapidement, le risque stratégique n’est-il pas avant tout de ne pas savoir s’adapter ?

Eric Mériau, président de Looten : Au moment de sa création en 1840, Looten était une entreprise de ferronnerie. Aujourd’hui, nous sommes une société de négoce de fournitures industrielles et de robinetterie. Nous intervenons dans la maintenance sur huit différents sites, pour un chiffre d’affaires d’un peu moins de 30 millions d’euros. C’est dire le chemin parcouru en neuf générations de dirigeants. Une société comme la nôtre doit nécessairement s’adapter et faire évoluer son organisation, du point de vue des différents métiers qu’elle recouvre. L’acier, depuis 2008, dernière année de gloire de cette matière première, est en crise. Auparavant, il y avait une cyclicité tous les trois à quatre ans. Or, cela fait désormais six ans que le prix de la matière première baisse, que la marge baisse, que les volumes baissent. Nous n’avions alors pas la taille critique nécessaire pour assumer ce marché difficile. En 2014, nous avons donc cédé notre branche ferroviaire – nous faisions de la gestion de stocks en juste à temps pour Alstom et Bombardier – et, au mois de septembre 2015, nous avons cédé nos activités de négoce d’acier. Nous y avons renoncé car ce sont des métiers très capitalistiques qui génèrent une marge brute moyenne deux fois inférieure à celle que nous affichons dans nos métiers de base. De plus, céder ces activités nous a permis aussi de réinvestir le cash dans des nouveaux sites pour mieux servir le client. La stratégie de longs termes, axée sur nos cœurs de métier, constitue alors mon fil conducteur. C’est en gardant ce projet sans cesse à l’esprit que mon associé et moi-même pouvons prendre des décisions rapidement et, in fine, nous adapter.