Gestion financière

Parole d'expert - Cyril Capello, directeur conseil aux directions financières, Argon Consulting

Transformer le BFR en levier de création de valeur

Option Finance - 16 avril 2018 - Communiqué

Argon Consulting

La vision traditionnelle fait de la croissance du chiffre d’affaires et de l’amélioration du résultat une priorité absolue pour les dirigeants. Si cette attente est légitime, elle élude les autres dimensions de la création de valeur – notamment l’optimisation du besoin en fonds de roulement (BFR).

Pourquoi y a-t-il urgence à agir sur le BFR ?
Les taux d’intérêt historiquement bas peuvent donner l’impression que l’argent a un coût très faible, mais les actionnaires ont une attente de rentabilité plus élevée à mettre en regard des capitaux employés (c’est le fameux WACC, weighted average cost of capital). En d’autres termes, il existe deux manières principales de créer de la valeur pour l’actionnaire : augmenter le résultat opérationnel ou diminuer les capitaux employés. Contrairement aux immobilisations, le BFR est une utilisation non productive de ressources – c’est donc lui qui doit être optimisé en priorité. Notre expérience confirme que des gains très élevés sont accessibles à court terme tant sur les créances et dettes d’exploitation que sur les stocks. L’urgence à agir est d’autant plus grande dans la perspective d’une potentielle remontée des taux, qui aura un effet mécanique sur le coût du financement – et donc sur le poids que fait peser le BFR sur la création de valeur.

Quels sont les gisements ?
Nous pouvons considérer le BFR comme un mal nécessaire pour répondre aux impératifs commerciaux et opérationnels : l’entreprise porte des stocks pour répondre aux besoins de production ou à la demande de ses clients, elle consent des créances à ses clients pour conquérir des marchés et limite ses délais de règlement fournisseurs pour garantir les approvisionnements. Comme le niveau du BFR est lié aux cycles de production et aux pratiques commerciales, il varie selon les secteurs d’activités et les pays. L’identification du potentiel d’optimisation repose donc sur la définition d’un standard à viser en termes de niveau pour chaque élément du BFR.  Si nous prenons l’exemple des créances clients, le niveau à cibler dépend essentiellement des délais de paiement légaux et de ceux pratiqués sur les marchés où l’entreprise opère, mais aussi des rapports avec chaque partenaire commercial.

Quelle est votre recommandation pour réussir cette optimisation ?
Afin de créer les conditions du succès, la démarche implique une mobilisation du management dès les premières phases du projet. Elle nécessite de formaliser et communiquer la vision de l’entreprise pour donner du sens au projet et de déterminer des objectifs chiffrés avec le management. Il est également indispensable d’impliquer les équipes opérationnelles dans l’analyse afin de définir des plans d’actions détaillés et crédibles et de construire une trajectoire conjuguant des actions de court terme et un travail de fond (tel que la renégociation des délais de paiement clients et fournisseurs, le classement des stocks entre make to order et make to stock, etc.).

D’autre part, la réduction durable du BFR suppose un changement en profondeur des processus et comportements au sein de l’entreprise, ce qui implique un travail sur l’ensemble des dimensions de la transformation (leadership, savoir-faire, adhésion, culture). Cela ne signifie pas que les premiers résultats doivent se faire attendre, bien au contraire ! Il est ainsi important de commencer par quelques actions pragmatiques, afin de générer des gains dès les premières semaines et d’enclencher une dynamique.

Ainsi, mettre en place une cellule de recouvrement permet souvent de réduire les retards de paiement de 30 à 50 % en quelques semaines. Mobiliser des experts nous permet de cibler immédiatement les bons sujets et donc de gagner du temps, mais aussi d’éviter de nombreux pièges tels que de retarder volontairement le paiement des fournisseurs… ce qui non seulement est illégal mais également contre-productif pour la renégociation des délais de paiement.

Afin que les résultats soient pérennes, le Directeur Financier a un rôle clé à jouer  pour clarifier les responsabilités et déployer un dispositif de pilotage du BFR : objectifs chiffrés, collectifs et individuels, gouvernance et visibilité par le biais de tableaux de bord. Sur le sujet du besoin en fonds de roulement, Argon se différencie des cabinets généralistes par sa capacité à mobiliser des associés et des directeurs spécialisés dans l’optimisation de la supply chain et de la finance afin de traiter l’optimisation du BFR de manière intégrée.