Événements

10 octobre 2018

Les Rencontres BFR, cash et performance financière - 4ème édition

Option Finance - 26 novembre 2018

«Chef d’orchestre de la recherche d’excellence financière de son entreprise, le directeur administratif et financier endosse également trois rôles décalés mais pertinents qui méritent développement», souligne Guillaume Texier, DAF chez Saint-Gobain, en introduction à la quatrième édition des Rencontres BFR, cash et performance financière organisée par Option Finance le 10 octobre dernier. Technologue, sociologue et surtout pédagogue, le directeur financier se retrouve plus que jamais sur tous les fronts.


Les nouveaux territoires du DAF auprès des équipes opérationnelles

Si l’image traditionnelle du directeur administratif et financier (DAF) plongé dans ses chiffres est toujours d’actualité, ses missions ont largement évolué ces dernières années.

Alors que le directeur administratif et financier doit toujours veiller à la bonne gestion de l’entreprise et rendre des comptes au dirigeant, il doit également transmettre aux opérationnels les «bonnes pratiques» tout en étant à leur écoute afin de fluidifier et d’optimiser le fonctionnement de la société. C’est pourquoi, au-delà de la relation DAF-direction générale, le DAF a également pour rôle de communiquer avec les équipes opérationnelles.

Bruno de Laigue, président, DFCG
DFCG


«Ce relationnel existe depuis longtemps mais n’est pas connu de tous. A nous de le faire savoir en y travaillant encore plus»
, explique Bruno de Laigue, président de la DFCG. Bien qu’importante dans une société, la culture financière est généralement pauvre, notamment en France.

Hugues Rougier, président, Avalori
Avalori


«L’objectif est d’aller plus loin qu’une “compréhension de complaisance”. Tout l’enjeu est par conséquent d’inculquer la finance au sein de l’entreprise pour éviter tout quiproquo entre les services»
, précise le président d’Avalori, Hugues Rougier. C’est ici que la fonction pédagogique du CFO prend tout son sens.

Nadine Pichelot, vice président finance EMEA, Anaplan
Anaplan


«Chez Anaplan, nous avons mis en place des formations financières, à l’image de “Finance pour les nuls”. Bonne surprise ! Les formations sont fortement plébiscitées par les salariés»
, détaille Nadine Pichelot, vice-président Finance EMEA chez Anaplan.

Frédéric Paimparay, directeur de contrôle financier, ETAM
ETAM

Il est par ailleurs primordial d’avoir une communication de la direction financière vers les opérationnels qui soit «la plus claire possible mais surtout la plus pédagogue pour qu’ils puissent avoir une vision claire de l’environnement financier mais aussi une définition simple des termes techniques», complète à son tour Frédéric Paimparay, directeur de contrôle financier chez Etam et directeur financier de la start-up Livy.




Le DAF : maître des indicateurs de pilotage et de performance

Le CFO est également celui qui met à disposition de l’entreprise des indicateurs de pilotage et de performance. Le mot clé est la simplicité : «la finance existe dans le but de fluidifier les process», rappelle Nadine Pichelot. Afin de mettre en place des indicateurs pertinents, «le directeur administratif et financier doit avoir une compréhension intime des caractéristiques et des particularités du business de son entreprise et ne peut en aucun cas déléguer cette mission, explique Hugues Rougier. Il est important de réussir à mettre en place les key performance indicators (KPI) et d’associer un responsable opérationnel à chaque indicateur», continue-t-il. Une vision également partagée par Frédéric Paimparay. «Alors que chez Etam, il existe plusieurs KPI du fait de l’expérience et de l’historique de l’entreprise, chez Livy nous fonctionnons avec un KPI unique qui est le chiffre d’affaires. Au fil des mois apparaissent naturellement d’autres indicateurs pour “incentiver” sur d’autres sujets mais il s’agit de rester adapté à la maturité et au niveau d’expérience de son entreprise.» Ces connaissances techniques, il revient au CFO de les partager au sein de son entreprise. «Il est important que les services collaborent entre eux», continue Bruno de Laigue.

De la théorie à la pratique

L’époque où le DAF restait dans sa tour d’ivoire est révolue. «L’impact est considérable quant à sa crédibilité en tant que co-acteur et pas simplement en tant que donneur de leçons», argumente Hugues Rougier. Le CFO a, tout comme le CEO, une vision complète de l’entreprise. «Le directeur financier doit s’engager tant dans la stratégie que dans sa mise en œuvre», détaille Bruno de Laigue. La théorie et la pratique sont dans ce cas indissociables. «Le directeur financier doit comprendre et aider le terrain par des process, des outils ou encore des actions afin de faciliter la vie des collaborateurs», souligne Nadine Pichelot. «En ce qui me concerne, je m’invite, en tant que directeur financier de Livy, aux négociations des contrats export pour m’assurer de la bonne marche des process», ajoute Frédéric Paimparay. Une chose est sûre : sans implication de sa part, le CFO perdrait toute crédibilité.


Les leviers de maîtrise du BFR

Financer le besoin en fonds de roulement (BFR) constitue un enjeu majeur pour les entreprises. Cet indicateur révèle les liquidités dont un groupe a besoin pour financer son activité. Pour optimiser ce BFR, les entreprises disposent d’un large panel d’outils : l’affacturage, le «reverse factoring», mais aussi l’escompte «dynamique» et le financement de stock.

Un BFR élevé traduit un besoin de cash. Pour alléger la pression, la solution la plus simple reste de réduire les délais de paiements, de façon à percevoir au plus vite les créances des clients. Une option choisie par Generali France, comme l’explique Laurence Massot-Delorme, directrice trésorerie et credit management de la filiale française de l’assureur italien : «Auparavant, une partie de nos clients nous réglait par chèque, un moyen de paiement qui induisait un délai de traitement trop long. Dans ce cadre, nous avons lancé une offre numérique permettant de réduire au minimum les délais de paiement. L’objectif était d’offrir à nos clients tous les moyens digitaux nécessaires afin d’encaisser le plus rapidement nos factures et de réduire ainsi notre BFR.» Cet exemple témoigne de l’impact de la révolution digitale sur la gestion du BFR.

Le casse-tête de l’optimisation du BFR

Structuration de l’entreprise, croissance externe, LBO… IJ Next a connu plusieurs situations qui ont mis le BFR au centre de l’attention. Tel le tonneau des Danaïdes, la gestion du BFR constitue une mission sans fin.

Domitille du Peloux, secrétaire générale, Groupe IJ Next
Groupe IJ Next


«Au vu de l’importance de cet indicateur, nous passons beaucoup de temps dans l’amélioration de sa gestion»
, témoigne Domitille du Peloux, secrétaire générale du groupe IJ Next. Faute de dispositif interne adapté, la société a, dans l’urgence, fait appel au spécialiste de la gestion du poste client d’entreprises, DSO Group.

Valérie Kligerman, head of B2B business development, DSO Group
DSO Group

«Notre rôle, en tant qu’expert en poste client, est de débloquer la rentrée de cash dans une entreprise. Il faut agir rapidement car plus une créance vit, plus la capacité à la recouvrer diminue, explique Valérie Kligerman, head of B2B business development chez DSO Group. C’est pourquoi il est essentiel pour les entreprises qui n’ont pas d’outil adéquat de gestion du BFR de se diriger vers des experts le plus rapidement possible.»

Le BFR et ses alternatives de financement

Pour financer leur BFR, les entreprises ont de plus en plus recours à l’affacturage, une technique qui consiste à céder à une société d’affacturage ses créances contre du cash. En vendant ses factures clients, la société peut gérer son écart de trésorerie et financer son BFR nécessaire à la poursuite de son activité.

Pour autant, ce mécanisme séduit davantage les grandes entreprises et les multinationales que les PME-TPE. Une situation que déplore Jean Revault, directeur de la relation client chez Factofrance. «Il est regrettable que le marché de l’affacturage soit principalement tiré par les ETI et les grands groupes alors que les factors font de gros efforts pour adapter leurs offres au marché de PME-TPE en lançant des produits sur mesure, en démocratisant l’affacturage en ligne et partiel (une partie seulement du poste client est cédée). En effet, cette technique permet de financer le cycle d’exploitation tout en se protégeant contre les impayés et en externalisant leur recouvrement, ce qui permet à l’entreprise de se concentrer sur l’essentiel : générer des ventes.»
Cousin de l’affacturage, le «reverse factoring», ou «affacturage inversé», suscite également un intérêt croissant. Ici, c’est le client qui met en place cette solution pour ses fournisseurs. Le donneur d’ordres mandate en effet un factor pour qu’il règle à sa place ses propres fournisseurs. Son utilisation est néanmoins restreinte à cause d’un cadre réglementaire français rigide (LME obligeant les entreprises à régler leurs fournisseurs dans un délai maximum de 60 jours et contrôlé par les commissaires aux comptes depuis 2016).
De son côté, l’escompte dynamique peut aussi être utilisé en tant que levier de maîtrise du BFR d’une entreprise. Il s’agit ici de proposer à ses fournisseurs une remise commerciale en contrepartie d’un engagement de paiement anticipé de sa part.
Enfin, le financement de stock fait également partie des alternatives pour financer son BFR.

Jacques Molgo, directeur corporate finance et trésorerie, Air Liquide
Air Liquide

«Cet outil est plus complexe que l’escompte dynamique, l’affacturage ou l’affacturage inversé», analyse Jacques Molgo, directeur corporate finance et trésorerie chez Air Liquide. Ici, il ne s’agit pas vraiment d’une technique de financement mais d’un moyen de garantir un crédit en mettant en gage le stock d’une entreprise. Une solution qui permet d’obtenir un financement pouvant aller jusqu’à 80 % de la valeur du stock.
Affacturage, escompte, reverse factoring… autant de moyens pour financer le besoin en fonds de roulement d’une entreprise. Cependant, l’optimisation du BFR doit également s’accompagner d’une communication claire et franche entre le fournisseur et ses clients afin d’optimiser la relation client et d’éviter les contentieux.


Les enjeux de la culture cash en entreprise : du top management aux équipes opérationnelles

Générer de la trésorerie n’est pas seulement du ressort des financiers mais relève également de tous les collaborateurs. Ainsi, s’il existe un projet d’entreprise indispensable, il s’agit sans doute de l’instauration d’une culture cash pour chaque collaborateur quel que soit son niveau hiérarchique.

Philippe Perrot, directeur général des métiers supports et directeur financier, Groupe Barrière
Groupe Barrière

En intégrant les enjeux de la trésorerie, les collaborateurs d’une entreprise participent à son amélioration. «Tout projet financier d’une société implique la mobilisation et la compréhension de tous. Lancé par le top management, il doit ensuite être vulgarisé par les financiers pour le reste de l’entreprise», explique Philippe Perrot, directeur général des métiers supports et directeur financier du groupe Barrière. Vu l’activité du groupe Barrière – casino et hôtellerie – la question du BFR ne se posait pas. Cependant, la société a été amenée à réfléchir sur son cash-flow, lorsqu’il a été question de rénovations immobilières et d’innovations dans les machines à sous.          
Ainsi, après l’aval de la direction, les financiers ont eu pour objectif de démocratiser les notions de la gestion de trésorerie auprès des opérationnels et d’expliquer les objectifs. «Il ne s’agit pas d’en rester là, souligne le professionnel. Il faut surtout faire en sorte de pérenniser la culture cash.» Pour l’installer dans les habitudes, des leviers financiers à l’instar de primes ou de plans d’intéressement peuvent, par exemple, accélérer le processus.

L’outsourcing raisonné, un levier optimisateur du BFR

L’outsourcing peut, lui aussi, être une source d’amélioration du BFR. Cet anglicisme désigne le fait pour une entreprise d’externaliser certaines de ses activités auprès d’un prestataire de services spécialisé dans le domaine concerné. IJ Next a eu recours à cette pratique. En manque d’expertise interne adaptée et alors que la société était dans un besoin urgent de cash, celle-ci a fait appel à DSO Group.

Domitille Du Peloux, secrétaire générale, Groupe IJ Next
Groupe IJ Next


«Dans la mesure où les salariés, présents depuis plusieurs années dans l’entreprise, ont acquis des automatismes, il était impossible de leur demander de les changer, faute de temps, même si in fine il s’agissait de récupérer des montants significatifs»
, explique Domitille du Peloux, secrétaire générale d’IJ Next.

Valérie Kligerman, head of B2B business development, DSO Group
DSO Group

Une fois que l’entreprise – grâce à un travail collaboratif – réussit à «débloquer son cash», «il est essentiel de l’accompagner dans le maintien de la performance obtenue pendant l’activité de génération du cash», commente Valérie Kligerman, head of B2B business development chez DSO Group. Au-delà de l’aide externe, le maintien de performance relève de l’implication de tous les collaborateurs de l’entreprise.

Quels placements pour la trésorerie ?

Une fois le cash dégagé, vient la question de son placement. Une trésorerie positive rapporte en effet peu à l’entreprise, à cause de la faible rémunération des placements. A l’inverse, une trésorerie négative entraîne des coûts pour l’entreprise, tels que les intérêts. La société Pandat guide ainsi les dirigeants d’entreprise sur le placement de leur trésorerie à travers des critères définis.

David Guyot, associé, Pandat
Pandat

«Les entreprises souhaitent à 95 % avoir une garantie en capital et une liquidité disponible à moins de trois mois. C’est ce que les grands groupes appellent de la trésorerie de “cash equivalent”. Cela s’applique aussi aux PME et ETI», explique David Guyot, associé chez Pandat. «La trésorerie doit rester liquide pour les investissements et pour les dépenses courantes. Il est, par conséquent, judicieux de placer dans les OPCVM monétaires, les comptes courants rémunérés ainsi que les comptes à terme», continue le professionnel. L’environnement marqué par des taux faibles voire négatifs complique cependant la tâche du trésorier. C’est pourquoi les plus petites entreprises ont tendance à négliger l’optimisation de leur placement tandis que les grandes entreprises essaient tout de même – grâce à des techniques financières plus élaborées – d’obtenir des rendements.


Merci à tous les participants