Événements

19 juin 2018

6ème édition des Rencontres Transformation, Restructuration, Financement

Option Finance - 17 septembre 2018

Restructurer une entreprise en difficulté est un travail de longue haleine qui passe par des mesures radicales mais à terme, salvatrices. François Bertreau, directeur général adjoint en charge des finances chez Veolia, et Jean-Pierre Floris, délégué interministériel aux restructurations d’entreprises, ont fait part de leur expérience en la matière lors de la 6e édition des Rencontres Entreprises organisée par Option Finance en juin dernier.

Jean-Pierre Floris, délégué interministériel aux restructurations d’entreprises

Si les entreprises sont bien évidemment les mieux placées pour décider elles-mêmes de leur avenir et mettre en place leurs projets de transformation, le rôle de l’Etat n’en est pas moins primordial, comme l’explique Jean-Pierre Floris : «L‘Etat endosse un rôle de coordinateur entre toutes les parties prenantes : cabinets ministériels, CIRI (Comité Interministériel de Restructuration Industrielle), DGE (Direction Générale des Entreprises). Les énergies locales, les régions, sont également mobilisées. Notre priorité est d’éviter tout choc social, et de faire en sorte que les entreprises se dotent d’un plan d’action clair, d’une volonté et d’une équipe dirigeante en qui nous pouvons avoir confiance. L’objectif est certes, de sauver une entreprise mais également de lui permettre de rester viable sur le long terme».
Un plan d’action clair, c’est justement ce que Veolia a mis en place il y a quelques années pour son projet de «transformation forcée».

François Bertreau, directeur général adjoint en charge des opérations, Veolia
Veolia

François Bertreau témoigne : «frappé de plein fouet par la crise de 2008, Veolia a mis en œuvre pour survivre un plan de transformation de grande envergure, touchant toutes les strates de la société». Le dirigeant rappelle qu’à l’époque, son groupe affrontait une situation délicate. Lesté d’une dette de près de 17 milliards d’euros, soit plus de 2 fois ses capitaux propres, la société dégageait un cash-flow insuffisant à son bon fonctionnement. Fort de ce constat, Véolia a mené de front une transformation organisationnelle radicale et une restructuration financière massive.
Concernant l’organisation, le message de François Bertreau est sans détour : «la meilleure des stratégies est vouée à l’échec si l’organisation chargée de la mettre en place est défaillante». Avant toute chose, Veolia a donc simplifié sa structure, permettant de diminuer significativement les coûts de fonctionnement, de fluidifier les prises de décision au sein du groupe et d’instaurer des synergies commerciales.
Si la question de l’organisation est réglée, il faut encore redresser les finances du groupe. «La société générait tellement peu de cash qu’elle était obligée de payer son dividende en actions pour conserver la confiance des actionnaires à l’époque, fin 2011, où l’action cotait à peine 7 euros», se souvient François Bertreau. Le groupe a donc initié un plan stratégique 2012-2015 marqué, notamment, par la vente de sa branche «Transports», un plan social en France mais aussi à l’étranger ainsi que le déménagement de son siège social du cœur de Paris en banlieue parisienne.  L’un des objectifs étant, à terme, de générer 500 millions d’euros de free cash-flow. Mission accomplie ! Au 31 décembre 2015, le flux de trésorerie disponible a dépassé les objectifs stratégiques du groupe puisqu’il s’élevait à 856 millions d’euros. Une performance saluée en Bourse : le cours est, en effet, passé de 7 à 20 euros entre fin 2011 et début 2016.
L’exemple de Veolia en témoigne : (ré)-organisation et recherche de performance financière sont autant de clés pour offrir à une entreprise un nouvel avenir. Le leader mondial de l’environnement n’est évidemment  pas le seul à avoir mené une restructuration d’ampleur. «Face à une société en pleine mutation digitale, ces cas ne feront qu’amplifier car les changements technologiques apportent de nombreux bouleversements», conclut Jean-Pierre Floris.

Transformer son business model pour accélerer sa croissance

Refondre son business model peut être vecteur d’accélération de la croissance d’une entreprise. Mais une telle transformation n’est pas évidente, et soulève de nombreuses questions quant à l’organisation, au financement, et à l’accompagnement.

Eric Falque, président France-Benelux-Afrique, Bearingpoint
Bearingpoint

«Il existe de nombreuses études sur les entreprises et leurs performances en fonction de tel ou tel secteur d’activité, mais pas une, sur les performances en fonction du business model», commence Eric Falque, président France-Benelux-Afrique de Bearingpoint. Partant de ce constat, la société de conseil a décidé, début 2010, de mener une grande étude auprès de 3 500 entreprises entre 2010 et 2016, aux Etats-Unis et en France, permettant ainsi d’avoir un point d’observation nouveau et des éclairages supplémentaires sur l’évolution des business model au cours de la vie d’une entreprise. Car s’il est à la base de sa structuration, il peut dans certaines situations, être amené à évoluer, que ce soit par la contrainte d’un événement extérieur ou bien par une volonté d’innover. Et les exemples ne sont pas manquants. Après la survenance de deux crises majeures (l’éclatement de la bulle dans l’industrie solaire et dans la chimie), l’industriel français Mersen (anciennement Carbone Lorraine) a dû faire face à une chute de son chiffre d’affaires de 80 millions d’euros en deux ans. En décroissance quatre années durant, son cours de bourse est même passé de 25 euros en 2012 à moins de 12 euros mi 2016. Une situation très «pénible», souligne son directeur administratif et financier, Thomas Baumgartner, qui revient sur la transformation qui a été entamée immédiatement après, en réaction. «Nous avons fermé six sites, redimensionné deux autres, sur un total de 150, cela fait beaucoup. Ensuite cinq lignes de produits qui n’étaient pas profitables ont été cédées. Puis, nous avons préparé un second volet, axé sur l’organisation. Le tout, accompagné par un vaste chantier RH afin d’identifier les bonnes compétences.» Un travail de titan, qui a nécessité de nombreux tests et pilotes pour l’entreprise. De son côté, Kaufman & Broad a dû faire face à une évolution considérable de son cœur de métier, l’immobilier. Couplée à une importante chute de son chiffre d’affaires, une transformation conséquente était inévitable, et nécessitait aussi d’amener les collaborateurs de l’entreprise à y adhérer. «Nous avons notamment rendu les collaborateurs actionnaires, en mettant un plan d’actions gratuites en place, explique Nordine Hachemi, président-directeur général de l’entreprise. Petit à petit, nous avons réussi à gagner la confiance de nos actionnaires extérieurs, ce qui nous a permis de rentrer dans un cercle vertueux qui nous procure désormais une certaine stabilité...», pointe-t-il.

Transformation numérique

Mais les motifs d’évolutions sont multiples. Comme dans le cas de Kaufman & Broad, la question de savoir comment faire évoluer son métier et initier l’impulsion du changement est primordiale. «A l’ère du digital, il faut pouvoir évoluer et entamer un changement très rapidement, afin de ne pas être dépassé par les concurrents !», souligne Pierre Martini, directeur général d’ISAI. Une conviction partagée par Laurent Fiard. Selon le co-président de Visiativ, «l’entreprise de demain et du futur est une “entreprise-plateforme”, “ouverte et collaborative”. Le numérique n’est pas une “stratégie à côté de la stratégie” ; il doit être intégré dans la stratégie de l’entreprise afin de contribuer à sa croissance et sa compétitivité».


Restructuring 3.0 : anticiper dès à présent la prochaine vague

En France, moins de 55 000 défaillances (procédures de sauvegarde, redressements ou encore liquidations judiciaires) ont été recensées en 2017, soit une baisse de 4,6 % par rapport à 2016. Un chiffre qui rappelle les niveaux d’avant-crise. Malgré ces résultats encourageants, la vigilance reste de mise.

Jean-Louis Grevet, président, Perceva
Perceva

Si l’heure est à l’accalmie pour l’économie, certains secteurs d’activité ne sont pas à l’abri de tourmentes. C’est notamment le cas du retail, et plus précisément de l’industrie du jouet, fortement concurrencée par les géants du web, dont Amazon. L’exemple de Toys “R” Us en témoigne. Victime de la concurrence du géant américain du e-commerce, l’entreprise a déposé le bilan. «Même si une société n’est pas en situation de crise financière, si elle ne s’adapte pas à la transformation numérique, elle souffrira», explique Jean-Louis Grevet, président Perceva. Au-delà de l’enjeu digital, «beaucoup de PME ou petites ETI françaises sont en situation de survie à cause d’un actionnariat frileux», continue le professionnel.

Restructuration : mode d’emploi

Défaut d’adaptation numérique, concurrence accrue ou encore actionnariat attentiste… quelle que soit la raison de sa restructuration, «la prise de conscience d’une entreprise, quant à sa position financière, est importante», précise Louis Margueritte, secrétaire général du CIRI (Comité interministériel de restructuration industrielle). «Une chose pas si évidente lorsque le chef d’entreprise, du fait de son éternel optimisme, est dans le déni.» Une fois la prise de conscience actée, les experts en restructuration s’intéressent de plus près au business model pour apporter des idées et aider les entreprises à rebondir. «Plus la situation est difficile, plus le mécanisme de sauvetage est facile. En revanche, ce qui est difficile, c’est de mettre tous les acteurs d’accord sur le plan de restructuration. Un rôle assuré avec brio par le CIRI», explique Patrick Puy, PDG de Vivarte. Si ce dernier reconnaît le talent du CIRI sur la capacité à mettre d’accord les acteurs du restructuring, il ajoute : «Les besoins des entreprises, notamment celles du retail, dépassent la simple délivrance de conseils. Ces sociétés, en grandes difficultés, ont surtout besoin de capex et de capitaux frais.»

Financement des restructurations : banques versus private equity

Depuis deux ans, les banques ont rouvert les vannes du crédit. Cependant, «les nouvelles réglementations telles que Bâle II ou encore Bâle III soumettent les établissements financiers à des obligations de plus en plus contraignantes», rappelle Stéphan Catoire, président de l’Association française des fiduciaires et président d’Equitis. Cela peut donc conduire les entreprises à chercher des solutions de financement alternatives. Dans ce cadre, les sociétés de private equity prennent de plus en plus de terrain. Dans l’affaire Conforama, alors que trois établissements bancaires s’apprêtaient à financer sa restructuration, c’est finalement un fonds qui a commandité l’opération. «Le ralentissement de l’offre du crédit bancaire, observé depuis dix ans, a amené d’autres acteurs autour de la table, souligne Christophe Thévenot, président du CNAJMJ (Conseil national des administrateurs judiciaires et mandataires judiciaires). Cela a profondément changé la dynamique des discussions : la recherche de résolution, par exemple, est menée à un rythme plus rapide.» Revers de la médaille, la multiplicité des acteurs peut rendre les opérations plus complexes. Face à ce constat, la loi Pacte, visant à mettre en place des classes de créanciers et des mesures favorisant le rebond des entrepreneurs, devrait fluidifier le processus.


Restructuring en 2017 : moins de dossiers mais plus de complexité

Pour les professionnels du restructuring, l’année 2017 a été marquée par une diminution significative du nombre de dossiers, mais par une complexité accrue des opérations réalisées.

Conjoncture économique au beau fixe

«Nous constatons, au regard des échanges que nous avons avec les différents acteurs du secteur, que l’économie va mieux», commence Hector Arroyo, président de l’AJR (Association des jeunes professionnels du restructuring). En effet, cette petite embellie s’explique notamment par une conjoncture économique favorable : en 2017, la croissance française atteignait 2,2 % ; des résultats satisfaisants supposés se répercuter naturellement sur 2018. «Il y a aussi beaucoup de liquidité sur les marchés, notamment parce que l’activité du M&A en ce moment est soutenue, les fonds sont en recherche de deals et d’opportunités d’investissements», poursuit le président de l’AJR, «et c’est notamment ce qui explique qu’énormément de situations sont traitées en amont, avant même que des procédures de préventions soient initiées».

Arthur Bertin, directeur, Equitis Gestion
Equitis Gestion

Un constat partagé par Arthur Bertin, directeur adjoint en charge de l’activité fiducies chez Equitis qui souligne notamment : «Si de nombreux dossiers sont traités en amont, nous remarquons également que beaucoup font appel à la fiducie qui est un mécanisme très utile dans le financement de restructurations. Même si la fiducie n’est pas l’unique outil !» précise-t-il.

Des dossiers plus complexes

Paradoxalement, c’est aussi cette solution d’une recherche en amont qui explique la complexité croissante des dossiers, comme le confirme Hector Arroyo. Qu’il s’agisse de refinancement, cession, carve-out… «les dossiers sont plus complexes parce que les relations avec les banquiers, les salariés, les pouvoirs publics notamment, sont davantage tendues», comme l’explique Thierry Montéran associé et cofondateur de UGGC. Des critères qui, in fine, peuvent aussi avoir des conséquences sur la manière de fonctionner des cabinets, ainsi que le souligne, en conclusion, Franck Moulins, directeur chez Enderby, qui insiste sur la nécessaire anticipation dans le traitement des dossiers. 


M&A Transformation

Le rachat ou la cession d’activités est un outil majeur pour la transformation d’une entreprise. Encore faut-il que cette transaction soit menée rigoureusement…

«Une fusion-acquisition, dès lors qu’elle s’appuie sur un business model stratégique, peut créer de la valeur.» C’est ce qu’explique Bernard Cendrier, directeur des opérations de périmètre et fusions-acquisitions chez Solvay. Pour améliorer ses performances opérationnelles et financières, le chimiste belge a engagé avec succès, ces dernières années, une transformation intense de son profil (cession de son activité pharmacie, rachat de Rhodia, etc.). Pour Inside Secure, la transformation a surtout permis au groupe de résister à des vents contraires. «Nous avons dû affronter la chute de la demande de nos principaux clients tels que Blackberry et Nokia, ainsi que la concurrence accrue des géants américains», se souvient Richard Vacher Detournière, directeur financier chez Inside Secure. Pour assurer sa pérennité, le spécialiste français des transactions sécurisées pour les appareils mobiles et connectés a noué de nombreux partenariats, lancé un plan de restructuration, et cédé son activité de semi-conducteurs. Ces efforts ont porté leurs fruits. A fin 2017, la trésorerie du groupe (46 millions de dollars) était supérieure à son chiffre d’affaires (39 millions de dollars).
Pour être effectivement salvatrices, les opérations de transformation ne doivent pas négliger l’importance d’une bonne gestion des ressources humaines. «Dans les opérations de M&A, le volet humain est le plus important, mais malheureusement le plus oublié», déplore Jean-Charles Chevalier, associé chez Bearingpoint. Quand une société change de main, il est impératif de préparer la transition dans tous les domaines, dont les ressources humaines, pour mener à bien l’opération.

La fiducie : un outil facilitateur pour les entreprises en difficulté

Dans les opérations de fusions-acquisitions, la fiducie, introduite en droit français par la loi du 19 février 2007, a un rôle à jouer. «La fiducie permet à une entreprise en phase d’acquisition ou de cession d’activité d’obtenir des financements de manière rapide pour financer les opérations», argumente Dimitri Lasies, directeur fiducie chez Equitis Gestion.


Prix de la transformation : Les lauréats 2018

Comme chaque année, Option Finance et un jury composé de dirigeants d’entreprises et de personnalités de la finance ont récompensé deux entreprises pour leur transformation et leur redressement.

Cette année, Umanis et Bigben Interactive ont été distinguées par les Prix de la transformation, respectivement dans les catégories transformation des PME (CA < 250 millions d’euros) et transformation des entreprises (CA > 250 millions). La première, qui permet aux entreprises de collecter, de traiter et d’analyser leurs données, s’est démarquée par la transformation numérique qu’elle a menée, le triplement de son chiffre d’affaires entre 2010 et 2016 ainsi que pour sa capacité d’intégration des sociétés acquises au cours de la période. De son côté, Bigben Interactive, société spécialisée dans la fabrication et l’édition d’accessoires pour consoles de jeux vidéo, a retenu l’attention du jury par la réorganisation en profondeur qu’elle a initiée, ainsi que sa stratégie de diversification.


Entreprises : faites savoir que vous vous transformez !

Franck Moulins, directeur, Enderby
Enderby

Par Franck Moulins, directeur conseil, Enderby

Qu’elles soient en difficulté ou non, les entreprises ne peuvent faire l’économie d’un plan de communication pour évoquer leur transformation.

Nombreuses sont les circonstances au cours desquelles les entreprises sont amenées à se transformer. Qu’elles se trouvent dans un contexte défensif ou offensif, elles ne peuvent opter pour l’immobilisme.La question est, alors, de savoir comment gérer cette phase, en particulier à l’égard des tiers. Est-il opportun ou délicat de véhiculer un ou des messages indiquant à ses fournisseurs, à ses clients, à ses investisseurs ou à ses partenaires financiers qu’une mutation est en cours ? En d’autres termes, les sociétés peuvent-elles faire l’impasse d’un plan de communication lorsqu’elles opèrent des changements en profondeur ? Si une telle option est en effet possible, il serait bien hasardeux de la recommander, tant sont importants les risques de laisser les parties prenantes ne plus vous considérer avec la même bienveillance. Pour autant, avant de divulguer toute information, il est indispensable d’en mesurer la portée. Faute de quoi une phase de transformation – si opportune soit-elle – peut se transformer en échec cuisant.

Éviter que le doute s’immisce

Il faut ici distinguer trois cas de figure. Tout d’abord, pour les entreprises en difficulté, nul doute qu’il faille agir avec circonspection. Mais prudence ne rime pas avec silence… Rares sont les situations où le fait d’avoir mis fin à toute communication n’a pas desservi les efforts déployés en vue d’un redressement.
Bien entendu, la confidentialité est de mise lorsque les entreprises bénéficient d’un mandat ad hoc. Mais, dans de telles circonstances, il vaut mieux inclure dans un plan de relance un volet «communication». S’en soustraire à la simple raison que les dépenses sont comptées constitue une grave erreur : il s’agit d’un poste dans lequel on ne peut tailler sans dommages. Si des mesures drastiques sont mises en œuvre – comme la fermeture d’une filiale ou d’un site de production, le redimensionnement d’un réseau de points de vente, ou bien encore la mise en place d’un PSE –, elles seront forcément rendues publiques. Démontrer que ces actions ont été savamment élaborées sera une nécessité, faute de quoi le doute s’immiscera – durablement ! – dans l’esprit des partenaires financiers et commerciaux.

Murmures extérieurs et suspicion

La logique est sensiblement la même pour les entreprises qui ne sont pas en situation critique – au point de faire l’objet d’une procédure collective. En cas d’accident industriel ou de simple écueil de parcours, il sera essentiel de démontrer qu’il n’y a pas péril en la demeure. Lors d’une hausse du prix des matières premières, du départ d’un dirigeant historique, de la perte d’un contrat majeur ou d’un client substantiel, voire d’un ralentissement de l’économie, mieux vaut démontrer que l’on fait face.
Rien ne serait pire pour les entreprises et leurs états-majors que de laisser la place aux murmures extérieurs… et à la suspicion. Les entreprises ont tout à gagner à démontrer la force de leurs convictions et à prouver qu’elles conservent une vision claire de leur marché et de leur positionnement.

Démontrer reste le maître mot

Les entreprises pérennes qui opèrent une mutation doivent aussi considérer la façon dont elles communiquent. Une conjoncture économique porteuse – comme celle que nous vivons – ne doit pas obérer la possibilité d’évoquer le bien-fondé d’un virage stratégique. D’autant que sont nombreux les cas d’échec pour absence de reconsidération du business model – Kodak et Toys’R’us n’en sont que deux illustres exemples.
Ici, il ne suffit pas d’annoncer en fanfare un «plan 2020». Démontrer reste le maître mot. Dans toutes les entreprises, une reconsidération du positionnement stratégique se révélera une preuve de sagesse. Les raisons pour procéder ainsi sont aujourd’hui légion : imminence du Brexit, nouvelles règles fiscales et commerciales aux Etats-Unis ou encore nouvelles normes à respecter – notamment en termes de compliance – rendent la question d’actualité.
A noter, toutefois : quel que soit le cas de figure, toutes les entreprises doivent informer en interne, avant de laisser filtrer à l’extérieur une information sur leur transformation. L’adhésion des salariés reste un atout fort, en toute circonstance.


Merci à tous les participants