La Lettre du Risque Clients avec Euler Hermes

Mars 2014

DAF : comment insuffler une nouvelle culture du cash pour garantir la performance de l’entreprise ?

17 mars 2014 - Louis Bollaert, Sophie Doyon et Ludovic Tela

Dans un contexte économique dégradé où les tensions sur la liquidité sont exacerbées, la gestion de la trésorerie et la culture du cash sont au cœur des priorités des directions financières.

Louis Bollaert, directeur commercial grand courtage chez Euler Hermes France, Sophie Doyon, directrice commerciale de SDV (groupe Bolloré) et Ludovic Tela, DAF adjoint France au sein de SDV (groupe Bolloré).

Outre le levier de performance qu’elles représentent pour les directions financières, elles changent totalement la donne en termes de positionnement du DAF dans son environnement. En raison de sa place stratégique, de sa connaissance du cycle de génération du cash, de son savoir-faire en matière d’organisation, le directeur financier a un rôle central dans la diffusion de la culture du cash au sein de l’entreprise. Cependant, pour conduire ce changement avec succès, il lui faut démontrer une véritable capacité à se transformer en business partner auprès des autres directions opérationnelles pour que l’entreprise s’engage dans cette nouvelle dynamique.

L’entreprise, au travers de son BFR, possède un levier puissant de génération de liquidités : l’optimisation du cycle client qui représente près de 40 % du bilan. Identifier où se trouve la demande et se concentrer sur des partenaires commerciaux solides localement comme à l’international, est essentiel à la performance financière mais aussi à l’agilité commerciale de l’entreprise. Le «couple» directeur commercial et directeur financier devient dès lors un atout essentiel de compétitivité et de différenciation pour les entreprises.

En France, la réalité de la culture du cash reste à construire

Face à ses voisins anglo-saxons, la France accuse un certain retard en matière de culture du cash. Plusieurs raisons peuvent expliquer l’écart entre les intentions affichées par les directions financières et la réalité constatée au sein des entreprises. Aucune obligation comptable n’impose à une société de conserver un certain niveau de cash et la gestion de la trésorerie relève trop souvent d’une expertise annexe réservée aux grands groupes. Avant la crise, l’accès relativement aisé à la liquidité n’incitait pas le management à faire du BFR un critère prioritaire de gestion.

Par ailleurs, le fonctionnement en silo des directions opérationnelles, les difficultés à décloisonner l’information, des systèmes d’information inadaptés ou le manque de connaissance des bons leviers de croissance constituent autant de freins à la diffusion de la culture du cash. L’absence d’une logique de génération de cash au sein d’une société n’est pourtant pas sans risque car elle cause un manque à gagner (disponibilités non placées, risque client et gestion des encaissements et des litiges non optimisés, etc.) mais engendre aussi des coûts importants et pèse sur les capacités d’investissement et de développement de l’entreprise.

Face à la crise, l’intégration d’une culture du cash est devenue une priorité

Le nombre de défaillances, en hausse de + 2 % en 2013 dans le monde selon Euler Hermes, soit une augmentation de + 24 % par rapport à la moyenne d’avant-crise, place les entreprises face à un risque d’impayés particulièrement élevé. Les risques pesant sur la dette de nombreux Etats, le renchérissement du coût des matières premières, les nouvelles règles prudentielles imposées aux banques et les perspectives d’une croissance atone du PIB français (+ 0,6 % attendu en 2014 selon EH) conjugués à un taux de chômage attendu en hausse de 11 % en juin 2014 selon l’Insee, ne font qu’accentuer les tensions sur la liquidité. Face à ce contexte, les entreprises ont pris conscience qu’intégrer la gestion du cash au cœur de leur stratégie est un impératif. Désormais 59 % des directions financières ont pour priorité la diffusion de la culture du credit management auprès des opérationnels d’après une enquête de Robert Half.

Un nouveau positionnement de la direction financière au sein de l’entreprise, pour agir sur chaque levier de la liquidité

La diffusion de la culture du cash dans les rouages opérationnels d’une société est un chantier complexe qui redessine le positionnement et les frontières de la direction financière. Courroie de sensibilisation et de transmission des enjeux de trésorerie auprès des salariés, le directeur financier est le pivot central du basculement vers cette nouvelle logique : membre à part entière du comité de direction, il est celui qui décline les décisions stratégiques en objectifs de rentabilité financière ; tant par sa capacité à évaluer les risques en amont que par sa contribution à la définition des objectifs de performance, il est l’architecte d’une évolution qui doit engager l’ensemble des acteurs de l’entreprise dans le projet de génération du cash. Sensibiliser les opérationnels «non financiers» aux enjeux de trésorerie nécessite une vision transverse et exige d’agir en véritable business partner en amont et à toutes les étapes de l’activité où la liquidité est en jeu.

Le directeur financier doit identifier et se rapprocher des fonctions clés qui représentent un levier essentiel sur les liquidités – vendeurs, acheteurs, responsables de production, managers de la supply chain – pour développer une collaboration axée sur le projet de génération de cash. Il s’agit que tous adoptent, au-delà de l’adhésion intellectuelle, de nouveaux comportements où la mesure de la performance ne soit plus centrée sur le seul compte de résultat mais tienne aussi compte des contraintes liées aux flux de trésorerie.

Intervenir à chacune des étapes du cycle de vente

Le poste client qui concentre les bénéfices latents de l’entreprise est au centre de ces interactions. Dès la période de prospection, dans l’identification des risques et l’évaluation d’un marché, le savoir-faire et les connaissances de la direction financière représentent un apport crucial pour les prises de décisions des équipes de vente. «Le directeur financier a un œil avisé pour informer le plus en amont possible le commercial sur les coûts d’acquisition», constate Louis Bollaert, directeur commercial grand courtage chez Euler Hermes France. La sécurisation juridique des contrats, la définition des encours client et la fiabilisation des processus d’enregistrement des commandes requièrent une connaissance des risques et savoir-faire que détient la direction financière. En aval, les compétences de la direction financière vont permettre de fiabiliser le processus de facturation pour réduire les litiges, d’adapter les relances à la qualité des clients, à leurs niveaux d’encours et à leurs comportements de paiement ou d’automatiser les lettrages au maximum lors des encaissements.

Tout en aidant à conclure des affaires avec des clients risqués, la direction financière peut contribuer ainsi à renforcer la dynamique commerciale. «Le dialogue permanent entre la direction commerciale et la direction financière que nous avons instauré depuis plus de dix ans nous permet de trouver des solutions pour nos clients, même quand la ligne de crédit n’est pas suffisante. Nos échanges sont quotidiens : en collaborant avec les commerciaux sur les différentes étapes de la prospection et du cycle de vente pour fidéliser et acquérir des clients, la direction financière se révèle ainsi un véritable “facilitateur de la vente durable”», témoigne Sophie Doyon, directrice commerciale de SDV (groupe Bolloré), leader français du transport international.

Adapter le système d’information

L’implication de la direction financière s’avère aussi primordiale dans l’animation des processus transactionnels entre toutes les équipes. L’élaboration de référentiel de procédures, d’indicateurs de gestion et des prévisions des flux de trésorerie sont autant d’outils utiles pour piloter la relation client et motiver les équipes sur le terrain en leur communiquant des objectifs clairs. Au contraire, des KPI peu compréhensibles, des reportings inadaptés ou une masse trop importante d’information à analyser n’aideront pas les commerciaux. La nécessité de veiller à la circulation d’une information simplifiée, adaptée à tous les profils, accessible en temps réel et intégrée à l’écosystème informatique fait de la culture du cash un vecteur d’amélioration du système d’information. «La distribution de l’information aux bonnes personnes permet d’accélérer la résolution des litiges et de renforcer l’efficacité des relances amiables», constate Louis Bollaert.

Le CRM financier, les informations externes, telles que celles fournies par l’assureur crédit, doivent permettre de diffuser la culture financière au sein de l’entreprise pour que les opérationnels comprennent les enjeux de maîtrise des coûts et les leviers de rentabilité. «Nous disposons d’un système d’information complètement intégré qui nous permet de partager toutes les informations (KPI, etc.) de façon à avoir un niveau d’information visible en temps réel et accessible au niveau des commerciaux et des financiers», indique Ludovic Tela, DAF adjoint France au sein de SDV (groupe Bolloré). La mise en place d’un pilotage global de la relation financière client va aider à structurer la gestion des relances, les litiges et la prévention du risque en continu autour d’une même solution collaborative et digitale et d’adapter les offres commerciales en fonction de l’historique du comportement de paiement des clients. «En présentant l’information financière de manière pratique et simple, comme l’avancement des règlements d’un client, son comportement de paiement, on facilite la bonne compréhension entre la direction financière et la direction commerciale. Un logiciel de gestion de la relation financière client est un support pour renforcer leur collaboration», constate Louis Bollaert.

En cassant le fonctionnement en silo entre les différentes fonctions, l’intégration de la culture du cash renforce l’efficacité des actions menées. Par exemple, lors de la gestion des litiges qui est un processus transversal, le partage des informations entre les équipes comptables ayant la charge du recouvrement et les équipes commerciales permet de limiter le risque de dégradation de la relation client. Lors de la phase de prospection, le partage des informations fournies par l’assureur crédit et des connaissances de la direction financière permettra d’éviter un travail inutile aux commerciaux s’il n’a pour objectif qu’un potentiel de chiffre d’affaires sans tenir suffisamment compte de la qualité du prospect.

Pédagogie et communication

Pédagogie et communication sont au cœur du processus de diffusion de la culture du cash dans l’entreprise. Pour que les «non-financiers» intègrent les impératifs de trésorerie à leurs prises de décisions, la direction financière doit maîtriser parfaitement l’activité de l’entreprise, se familiariser avec le vocabulaire des opérationnels afin d’adopter un langage compréhensible par tous. «Il faut donner de la visibilité, expliquer par des éléments concrets (courbe des encaissements) la réalité des flux de trésorerie pour que les opérationnels se rendent compte des effets de leur travail sur la liquidité de l’entreprise», indique Ludovic Tela.
Pour Louis Bollaert, la culture cash demande aussi de repenser la qualité de la communication : «Trop souvent, les directions financières communiquent négativement en amont. Or il convient d’expliquer aux commerciaux les raisons de ne pas signer un contrat – faiblesse des marges, etc. – et de justifier ses positions : il faut penser à véhiculer des informations positives, à la fois relatives à la stratégie et à la performance sans que le commercial l’ait demandé. Le rôle de l’assureur crédit est aussi d’aider le directeur financier à véhiculer ses messages aux autres directions de l’entreprise.»

Un partenariat créateur de valeur et de performance pour un dynamisme commercial renouvelé

Une relation renforcée entre la direction financière et la direction commerciale dans une logique de génération du cash s’avère être à la fois un levier de performance financière et d’agilité commerciale pour l’entreprise, en minimisant les risques tout en maximisant la rentabilité des capitaux investis et l’efficacité des opérationnels. «L’implication de la direction financière auprès des commerciaux est en effet essentielle pour valoriser le crédit, qui est un élément clé de la vente», ajoute Louis Bollaert. Par son apport, la direction financière va être un vecteur de responsabilisation mais surtout de performance globale en contribuant à l’élaboration d’objectifs de vente et à la mesure plus fine de la performance des opérationnels, comme en témoigne Sophie Doyon : «En adoptant une politique d’incentive qui soit basée non plus sur le chiffre d’affaires mais sur la marge brute encaissée, nous avons permis à nos équipes de vente une prise de conscience sur la rentabilité de nos activités.»

Enfin, les améliorations apportées dans le cadre des négociations commerciales ou de la gestion des litiges sont un facteur de fidélisation de la clientèle existante et de différenciation pour les équipes sur le terrain : «La direction financière est véritablement un maillon de la stratégie commerciale grâce au partage d’informations visibles en temps réel et accessibles aux commerciaux comme aux financiers. Tous les jours, je communique avec notre credit manager concernant les renégociations de lignes de crédit. C’est aussi une valeur ajoutée face à nos concurrents», explique Sophie Doyon. Parce que la gestion de la trésorerie est une activité qui peut avoir des conséquences importantes sur l’entreprise et sur toutes ses contreparties économiques, commerciales et financières, la diffusion de la culture du cash est à la fois une nécessité en temps de crise et une source d’opportunités.

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