Longtemps perçu comme un centre de coût inévitable, l’immobilier devient peu à peu, pour les entreprises, un levier de productivité et d’efficacité.
En répondant mieux à l’évolution des modes de travail, à la mobilité des collaborateurs ou encore aux conflits intergénérationnels, le poste immobilier pourrait-il, à terme, devenir un centre de profit ?
Pour parvenir à ce résultat, les entreprises ont commencé à professionnaliser la gestion de ce poste. «Le contexte de crise et la volonté des entreprises de réaliser des économies ont en effet conduit les organisations à porter davantage de vigilance sur ce poste de dépenses et à en professionnaliser la gestion, constate ainsi Jérôme Bosc, Head of Strategic Consulting France de CBRE. A tel point que l’immobilier est déjà devenu dans certaines entreprises un créateur de valeur, un accélérateur de transformation et un vecteur de développement.»
Professionnaliser la gestion du poste immobilier
Maîtriser et optimiser ce poste suppose néanmoins de bien en comprendre le fonctionnement et les processus de gestion. «A cet effet, l’entreprise a besoin d’indicateurs s’appuyant sur l’ensemble des éléments de leur immobilier, tels que les baux, les actes de propriété, les différents coûts afférents à ce poste, explique Jérôme Bosc. L’obtention de ces indicateurs nécessite de mettre en place un référentiel de données, sur la base duquel l’entreprise pourra piloter plus finement son immobilier, suivre ses données et les comparer à celles du marché. Cette démarche lui permettra ainsi d’identifier les sites offrant des potentiels d’optimisation des coûts.» Une fois ces pistes identifiées, l’entreprise peut alors activer des leviers d’optimisation articulés autour d’un axe stratégique et d’un axe opérationnel.
La gestion de l’immobilier d’entreprise s’inscrit généralement dans la durée et nécessite donc la mise en place d’une stratégie sur le long terme. «En fournissant à l’entreprise une visibilité sur son portefeuille immobilier, ces indicateurs l’aide dans la rédaction d’une feuille de route et d’un plan pluriannuel d’optimisation», explique Jérôme Bosc. Ce plan pluriannuel permet ainsi aux entreprises d’anticiper d’éventuels regroupements de sites, de libérer ou d’agrandir des surfaces si nécessaire, de négocier ou renégocier des loyers avec le ou les bailleurs, etc. Plutôt que de subir les échéances liées à son parc immobilier, l’entreprise s’inscrit alors davantage dans une dynamique proactive de gestion de ses biens.
L’optimisation de la gestion de ce parc passe également par l’efficience opérationnelle des collaborateurs en charge de cette fonction dans l’entreprise. Pour gagner en performance et en efficacité en termes de gestion opérationnelle, l’entreprise doit être en mesure de s’appuyer sur une équipe organisée et experte ainsi que sur un processus et des outils de gestion adaptés. Lorsqu’elle ne dispose pas de ces ressources en interne, elle a également la possibilité d’externaliser cette fonction auprès de prestataires spécialisés. «La mise en place de tels processus et ressources de gestion permet notamment de suivre et de valider le montant des quittances, sur lesquels nous pouvons constater des erreurs liées notamment aux taux d’indexation ou encore à la fiscalité facturées par les bailleurs», ajoute Jérôme Bosc.
S’engager dans une stratégie durable
Les bénéfices de ces différentes actions se font généralement sentir sur le moyen-long terme, au bout de trois ou quatre ans. «L’optimisation des coûts liés à l’immobilier est en effet une démarche qui s’inscrit dans la durée, poursuit Jérôme Bosc. L’entreprise doit donc se donner les moyens de financer cette stratégie, notamment en mettant en œuvre des processus de génération d’économie immédiats.»
Au-delà de ces chantiers d’envergure, à mener en profondeur, l’optimisation des coûts liés à l’immobilier passe aussi par le bon usage des espaces de travail. «Un coût immobilier est égal au nombre de m2 multiplié par quatre éléments : le loyer, la fiscalité, les charges locatives et les charges privatives, explique Jérôme Bosc. La surface est donc l’élément principal de ce calcul. Or, les modes d’utilisation des lieux de travail ont évolué, laissant place à davantage d’espaces ouverts et mutualisés. Aujourd’hui en se penchant sur les m2 bruts et sur la surface utile nette du bureau, l’entreprise peut réaliser jusqu’à 20 % d’économie sans toucher aux m2 par utilisateur.»
Enfin, quelle que soit la démarche engagée par la direction immobilière de l’entreprise, elle doit se faire en concertation avec les métiers. Aujourd’hui, l’immobilier est en effet devenu complètement transverse dans l’entreprise et touche aussi bien l’informatique que les RH, la finance, etc. «Le dialogue interne entre ces différentes parties prenantes sur le sujet de l’immobilier doit donc être renforcé, conclut Jérôme Bosc. Ce dialogue peut notamment s’articuler autour des indicateurs et être piloté par la direction immobilière. Elle a alors pour vocation de bien comprendre les attentes des lignes de métier et d’amener des solutions d’optimisation des coûts en respectant leurs besoins.»
Questions à…Marc Simon, directeur immobilier, Dassault Systèmes
Marc Simon est directeur immobilier de Dassault Systèmes. Ingénieur mécanique de formation, il est entré chez Dassault Systèmes en 1997, où il a occupé différentes fonctions au développement, dans les services, le support client ainsi que la gestion des opérations et la gouvernance budgétaire des fonctions suivantes : informatique, ressources humaines et immobilier (y compris moyens généraux).
Quelles sont les problématiques de Dassault Systèmes en matière d’immobilier ?
Dassault Systèmes est une entreprise internationale en forte croissance qui réalise régulièrement des acquisitions. Dans ce cadre-là, elle doit s’assurer qu’elle maîtrise ses investissements, l’immobilier étant un poste de dépenses important. Ensuite, nous considérons nos sites comme un des éléments essentiels pour permettre d’attirer les meilleurs talents. Nous prenons donc un soin particulier au choix des sites, à leur localisation et à la qualité des services associés.
De quelle manière CBRE vous accompagne-t-il dans cette démarche ?
En 2012, nous avons fait un appel d’offres pour la mise en place d’une direction immobilière au sein du groupe. Nous avons retenu CBRE pour nous accompagner dans cette démarche au regard de son expertise en consulting dans le domaine de l’immobilier, mais aussi par rapport à sa capacité à nous positionner vis-à-vis d’un panel d’entreprises que nous avions identifié. Outre le fait de mettre en place des processus métier de validation projets, nous avons aussi défini ensemble six indicateurs de performance (financiers et de gestion des espaces). A partir de ces indicateurs, CBRE a réalisé des benchmarks par pays. Cette démarche nous a permis de connaître l’efficience de notre portefeuille immobilier et de définir les plans d’actions à mettre en œuvre pour l’optimiser : déménagements, réhabilitations, ou acquisitions de sites plus performants, etc.
Parallèlement, nous avons développé en interne une application basée sur notre plateforme 3 Experience pour piloter notre portefeuille et mesurer en temps réel l’efficacité de nos sites par rapport à ces six indicateurs. Ce type d’applications n’existait pas sur le marché.
Quels sont les bénéfices des démarches mises en œuvre ?
Nous réalisons ces benchmarks chaque année. Aujourd’hui, nous constatons à travers ces études que l’efficience de nos sites est bien meilleure qu’il y a trois ans. Ils sont davantage en adéquation avec nos activités et la manière dont nous souhaitons être localisés et travailler. Notre démarche va donc bien au-delà de l’optimisation des coûts. Elle s’inscrit aussi dans l’amélioration de notre performance et dans notre stratégie de développement.
