Pour conserver leurs marges opérationnelles, la plupart des entreprises tendent à s’engager dans une politique générale de réduction des coûts. Mais pour que cette démarche soit durable, il faudrait l’accompagner d’une réorganisation de leur fonction finance et comptabilité. Une stratégie dans laquelle RSM souhaite les accompagner.
Pour conserver des marges opérationnelles suffisantes, quand elles ne parviennent pas à développer leur activité, les entreprises sont souvent tentées par une politique générale de réduction des coûts.
Réussir de façon durable à réduire ses coûts, c’est adapter la structure de l’entreprise à ses perspectives de développement, en combinant une étude d’opportunité sur les coûts les plus visibles, et une action sur les coûts cachés. Ces derniers, contrairement aux coûts visibles qui possèdent une dénomination comptable propre – impôts et taxes, charges de personnel, etc. – désignent aussi bien les pertes d’opportunité que les coûts dilués dans les différents postes du compte de résultat qui ont pour origine des anomalies dans les processus de décision, voire des dysfonctionnements dans l’organisation de l’entreprise. Une réglementation lourde, des risques d’obsolescence rapide, une démotivation du personnel, un manque de contrôle sont autant de sources de coûts pour l’entreprise.
«Souvent impactée par de nouvelles exigences normatives et réglementaires, sollicitée en interne pour apporter davantage de valeur ajoutée, la fonction finance n’est pas épargnée par la recherche de gain en efficacité», explique Amaury de la Bouillerie, associé RSM, responsable du département expertise et conseil. Le département expertise et conseil de RSM se propose donc d’assister les entreprises dans la réorganisation de leur fonction finance pour leur permettre de renforcer le rôle de la direction financière en tant qu’acteur stratégique, d’améliorer la chaîne de valeur tout en maîtrisant les coûts. Les enjeux actuels de la fonction finance la conduisent en effet à clarifier son rôle et ses objectifs aussi bien en interne que vis-à-vis des autres fonctions de l’entreprise, mais également à repenser sa façon de travailler tout en allouant utilement ses ressources dans le but d’optimiser son capital intellectuel et la mesure de la performance.
Quels que soient les domaines de la fonction finance, les efforts porteront aussi bien sur les processus, les systèmes et les effectifs, et sa réorganisation sera conduite de telle sorte qu’elle ait un impact positif sur la chaîne de valeur tout en conservant une espérance d’économies significative. L’optimisation des coûts de la fonction finance peut, par exemple, être orientée autour de la comptabilité, du contrôle de gestion et de la fiscalité.
Fonction comptable
Concernant l’organisation et la gouvernance de la fonction comptable, les principaux leviers d’amélioration de la chaîne de valeur et de réduction des coûts portent sur l’externalisation de certaines fonctions, qui seraient considérées par la direction financière comme non clés, comme la comptabilité fournisseurs ou la gestion des rapprochements bancaires, et sur la création d’un centre de services partagés pour centraliser ou mutualiser certains contrôles comptables. La standardisation et l’automatisation de la production des rapports financiers grâce au déploiement d’applications spécifiques permettant de centraliser dans un workflow commun l’ensemble des données financières utiles et l’automatisation, dans les groupes, des processus d’intercos avec un niveau de granularité permettant d’analyser efficacement les écarts, constituent des améliorations pertinentes des systèmes d’information mis en place.
Enfin, pour permettre aux comptables de se focaliser sur les tâches à forte valeur ajoutée, il est utile de réfléchir à une allocation optimisée des collaborateurs en établissant une cartographie des rôles et des compétences de chacun et en axant leur travail sur l’analyse et le contrôle, plutôt que sur la production qui pourra être utilement externalisée.
Contrôle de gestion
Les enjeux actuels de la fonction contrôle de gestion la conduisent pour sa part à devoir bâtir un calendrier qui puisse être partagé par l’ensemble des acteurs et qui intégrerait les contraintes comptables et les contraintes métiers, tout en simplifiant et en partageant les normes de gestion pour faciliter les échanges entre tous les acteurs de l’entreprise. Dans ce cadre, la sensibilisation des acteurs de la chaîne aux normes de gestion et à la bonne utilisation des outils et l’orientation des actions des contrôleurs de gestion systématiquement vers des travaux d’analyse ont un impact fort sur la chaîne de valeur.
Fiscalité
Dans les ETI et les grandes entreprises, le partage de la stratégie fiscale à chaque strate de l’organisation, la recherche d’un calibrage adapté au niveau de chaque métier ou entité et la prise en compte par tous du risque fiscal de réputation dans la prise de décision, constituent autant de leviers de diminution des coûts cachés. Ces leviers seront utilement complétés par le développement d’un contrôle interne efficient, le recensement des risques fiscaux et l’identification des zones d’optimisation.
Les facteurs de succès d’optimisation des coûts de la fonction finance
«Le succès de l’optimisation repose sur trois principaux facteurs poursuit Amaury de la Bouillerie. En premier lieu, l’entreprise doit montrer sa capacité à établir une vision dynamique de sa fonction finance qui intégrera un agenda normatif, et parfois réglementaire, et saura anticiper les impacts opérationnels. Ensuite, la fonction finance doit s’assurer de partager un langage commun et démontrer une compréhension terrain des enjeux. Enfin, elle saura choisir des indicateurs pertinents pour mesurer les gains sur la chaîne de valeur au-delà du seul angle de la réduction des coûts et s’assurera de la pérennité de ces gains par des changements calibrés de son modèle opérationnel.»
Questions à…Jean-Marc Morel, expert comptable associé, RSM
Jean-Marc Morel, expert comptable associé chez RSM à Lyon, spécialiste des problématiques d’organisation, de la gestion des ressources humaines et des questions sociales.
Quels sont les impacts de la dématérialisation sur les coûts directs et indirects ?
Les gains de productivité obtenus grâce à la dématérialisation des documents portent notamment sur les temps et les coûts d’impression et d’affranchissement qui disparaissent. De même, les coûts de stockage des documents électroniques sont moindres que ceux relatifs à des documents papiers. Dès lors que les process de l’entreprise sont modélisés pour une mise en œuvre électronique, les entreprises gagnent un temps précieux en matière de gestion. Les envois et validation de documents sont réalisés dans des délais plus courts. Les clients reçoivent plus vite leurs factures ce qui peut contribuer à la baisse des délais de paiement, à l’accélération des rentrées de cash et ainsi, à l’amélioration de la trésorerie des entreprises.
En quoi la dématérialisation renforce la sécurisation des données ?
La valeur probante des documents électroniques garantie leur intégrité. L’archivage électronique pour sa part facilite la recherche documentaire, même lorsque l’original est papier. Il suffit pour cela de numéroter les documents papiers et de reporter ce numéro dans le système de gestion électronique de document. En cas de contrôle de l’administration, il est ainsi plus simple et rapide de retrouver un original.
Comment RSM accompagne les entreprises dans leur projet de dématérialisation ?
L’enjeu de la dématérialisation des documents porte sur leur valeur probante et fiscale, notamment pour les factures. Une démarche dans laquelle RSM, en qualité de cabinet d’expertise comptable et d’audit, peut accompagner les entreprises.
Parmi ses différentes missions, RSM propose notamment de vérifier et d’attester que les process de dématérialisation mis en place dans l’entreprise répondent à la législation et la réglementation en vigueur et que les documents électroniques ont bien une valeur probante. La valeur ajoutée que RSM apporte à ses clients repose également sur sa capacité à aider les entreprises dans la mise en œuvre de leur projet de dématérialisation : réflexion sur le projet, définition des process, priorisation des différentes étapes de déploiement et de communication auprès des collaborateurs et des partenaires, etc.
Enfin, RSM réalise des audits pour vérifier si les process en place sont conformes à la réglementation. Ainsi, de par son organisation et ses expertises, le cabinet est en mesure d’accompagner les entreprises de bout en bout de leur projet de dématérialisation, ou sur certaines étapes uniquement.
