Les directions financières, de plus en plus, doivent faire face à des environnements mouvants, sur les plans économiques, financiers, réglementaires ou technologiques. Le niveau de confiance des dirigeants financiers continue de s’éroder, atteignant le niveau de 2021, pendant la crise Covid. En revanche, les dirigeants financiers interrogés dans le cadre de l’étude DFCG/PwC « Priorités 2024 des directions financières » anticipent une période de contraction en 2024, mais sont confiants dans leur capacité à se transformer pour gagner en agilité et accompagner l’entreprise sur la voie de la croissance.

Dans ce contexte, la gestion de la trésorerie/liquidités, des financements et de l’investissement devient la priorité des directeurs financiers, suivie de l’amélioration à court terme du pilotage de la performance, puis du besoin accru de nouvelles compétences et de la gestion des talents. Comme l’année dernière, l’inflation est le premier risque identifié par les dirigeants financiers. Pour les grands groupes, le climat économique et géopolitique cristallise les facteurs qui peuvent peser sur la croissance en 2024. Pour les ETI et les PME, le risque cyber est également une préoccupation forte, bien que les directions financières l’aient désormais bien intégré.

Les dirigeants financiers anticipent une reprise de la croissance à horizon trois ans, mais dans un environnement qui restera durablement marqué par l’incertitude et la volatilité. Pour s’y préparer et être en mesure de saisir des opportunités de croissance, les directions financières intensifient leurs investissements pour y parvenir, notamment dans la digitalisation en s’appuyant sur l’intelligence artificielle, entre autres, comme levier de transformation.

Actuellement, trois principaux leviers de transformation redéfinissent le paysage des directions financières, les préparant à relever les défis de l’agilité. Tout d’abord, la restructuration organisationnelle est essentielle : les directions financières doivent repenser les rôles et les responsabilités au sein de leur fonction pour intégrer les enjeux de durabilité, et se mettre en capacité de tirer pleinement parti des nouvelles technologies. En parallèle, l’activation du levier technologique est incontournable, permettant une automatisation accrue des processus et une exploitation plus efficiente des données. Enfin, il est crucial de faire évoluer les modèles de pilotage de la performance, avec des approches plus agiles et en intégrant des outils d’analyse avancée pour une prise de décision plus éclairée.

Depuis trois ans, les entreprises traversent une période de forte instabilité qui bouscule toutes les composantes de leur modèle économique, depuis les coûts d’achat des matières premières jusqu’aux comportements des consommateurs. En complément de ces facteurs exogènes, les modèles économiques de nombreuses entreprises accélèrent leur mutation, se complexifient et se diversifient. Enfin, l’intensification de la concurrence contraint les entreprises à rationaliser leurs coûts pour rester compétitives. Il devient essentiel pour les entreprises de mettre en place des modèles efficients afin d’identifier les zones de création ou de perte de valeur, risques et opportunités (outsourcing, croissance ou désinvestissement…), de définir et de piloter des plans d’efficacité et de réduction des coûts ou encore d’éclairer la prise de décision, notamment en termes de valorisation, d’investissement ou  encore de choix des partenaires commerciaux.

En pratique, les entreprises maîtrisent plus difficilement leur structure de coûts, conduisant parfois à une lecture faussée de la profitabilité. Les modèles de coûts et de pilotage de la performance manquent souvent de souplesse ou n’ont pas évolué. De plus, les modèles d’allocation des coûts sont encore faiblement outillés, manquant de traçabilité, et reposant souvent sur des règles historiques qui ne sont plus toujours maîtrisées. Enfin, les indicateurs de pilotage sont des repères managériaux importants, difficiles à faire évoluer, même quand ils deviennent inadaptés. A défaut d’une vision précise sur la structure des coûts, les initiatives de protection des marges en période de tension économique se traduisent souvent par des plans arbitraires de réduction des dépenses, qui laissent sans réponse des questions stratégiques concernant les marchés, produits, segments de clients les plus créateurs ou les plus destructeurs de marge.

Après une période de résilience, 2024 s’annonce donc comme une année clé, le retour de la confiance permettant de relever les défis des entreprises et des dirigeants financiers ! n