Organisé par le Club Operating Partners de France Invest en partenariat avec Option Finance, l’Operating Partners Summit a tenu sa 4 édition le 7 juillet dernier à Paris. Cette nouvelle édition, d’un format enrichi, s’est décomposée en deux temps : l’un, dédié aux membres du Club Operating Partners, et un autre, ouvert, réunissant une communauté diversifiée d’acteurs autour des enjeux opérationnels de la création de valeur.
Qu’est-ce qu’un operating partner ?
« Le Club des Operating Partners accompagne les operating partners dans la création de valeur au bénéfice des participations dans lesquelles nous investissons, la professionnalisation du métier pour l’inscrire profondément dans le paysage du private equity et l’amélioration du rayonnement et de l’attractivité de cette profession pour attirer de nouveaux talents, précise Sophie Paturle, présidente de France Invest. Entre taux élevés, tensions géopolitiques et enjeux IA/climat/souveraineté, l’excellence opérationnelle des operating partners est de plus en plus un avantage compétitif déterminant pour accompagner nos entreprises tout en servant les promesses données à nos investisseurs. Les operating partners occupent une place unique entre l’investisseur et l’entrepreneur et maîtrisent parfaitement les attentes des souscripteurs des sociétés de gestion. » « Un operating partner est souvent issu de l’entreprise ou du conseil qui vient accompagner les équipes dirigeantes sur des sujets opérationnels ou dans leur transformation, précise Guillaume Bon, managing director, Five Arrows Private Equity, et président du Club des Operating Partners, France Invest. Il existe une grande diversité de profils d’operating partners, avec des personnes à temps plein ou à temps partagé, des généralistes ou des spécialistes, des salariés de fonds ou des indépendants. La France compte 250 operating partners salariés en France contre moins de 80 en 2019, illustrant le dynamisme de la profession. »
Yves Bonnefont, ancien directeur du logiciel (chief software officer) et executive vice president du groupe Stellantis
« L’IA dépasse les LLM et couvre différentes technologies pouvant répondre et résoudre un problème business : computer vision, IA générative pour de la reconnaissance vocale, machine learning pour de la prédiction et des recommandations, IA agentique pour orchestrer des briques de bout en bout. Elle est par exemple efficace sur des sujets de croissance ou de productivité. A cet effet, chaque cas d’usage doit partir d’un objectif business clair, être porté par les équipes métier, soutenu par le comité exécutif et déployé de façon incrémentale. »
L’IA appliquée à la transformation opérationnelle : quel ROI mesurable ?
L’intégration de l’IA transforme les modèles d’affaires, l’efficacité opérationnelle et les organisations.
« L’imagerie médicale va être disruptée par l’IA, témoigne Thibault Depardon, directeur du réseau Simago. Pour les radios simples, l’automatisation du compte rendu par LLM reste décevante, sans ROI clair. En revanche, sur les examens complexes (IRM, scanner), des solutions de dictée intelligente boostées par LLM permettent un gain de temps d’environ 30 % sur la rédaction du compte rendu. » « Pour notre part, nous avons des gains de 1 à 10, voire plus sur notre business model de cabinet de conseil, notamment grâce à la mise en place de jumeaux numériques pour digitaliser le cabinet », indique Gaël Loric, Co-CEO de Socratiz. « L’un de nos credo consiste à digitaliser les prospectus publicitaires, explique Xavier Dupont, managing partner and co-founder de Mobsuccess. Grâce à l’IA, qui a poussé cette approche à l’extrême, les campagnes activées génèrent jusqu’à + 10 % de trafic en magasin. »
Traduire les initiatives en ROI mesurables
Pour passer d’un projet de transformation IA qui doit embarquer l’ensemble des collaborateurs à un impact sur la top line et la bottom line, il faut penser aux process. « Chez Simago, nous avons par exemple créé un comité IA sur lequel on s’aligne sur les solutions à remonter, les process, la validation », indique Thibault Depardon. « Il faut dissocier le ROI du cas d’usage du ROI de l’IA de manière générale, ajoute Gaël Loric. Le sujet, ce n’est pas la technologie mais l’organisation qui va être centrée sur l’expertise métier, ainsi que la méthode. » « Chez Mobsuccess, l’IA a transformé l’organisation IT, poursuit Xavier Dupont. L’équipe technique, après un certain temps d’utilisation de l’IA pour ses propres besoins, a changé de posture au sein de l’entreprise et s’est mise dans un rôle d’accompagnant des autres métiers en fabriquant un environnement qui a permis à tous de concevoir, fabriquer et lancer leurs propres outils. » « Ces projets doivent être menés par le business mais soutenu ouvertement par la direction générale, explique Andrea Santini, directeur data & AI de Portfolio Performance. L’approche top bottom est indispensable car avec l’IA, on demande aux collaborateurs de changer leur façon de travailler, ce qui implique des risques et représente un véritable enjeu, notamment pour les équipes qui, par exemple opèrent, dans un contexte de private equity. »
Lever les freins
« Les profils résistants à l’IA peuvent être des experts comme les sénologues qui considèrent que les IA en mammographie ne sont pas assez bonnes, ceux qui cherchent un ROI immédiat, les passionnés de l’IA qui veulent tenter toutes les solutions, ou encore les personnes qui pensent qu’elles seront remplacées par l’IA », explique Thibaut Depardon. « Il faut avoir une vision de la transformation du métier par l’IA, mais travailler dessus de manière itérative », précise Gaël Loric. « Une entreprise qui n’a pas engagé de réflexion sur l’IA est aujourd’hui clairement un red flag pour un investisseur », conclut Andréa Santini
Build-up : le jour d’après, comment préparer une intégration réussie ?
Le succès d’un build-up se joue dès le « jour d’après ». L’enjeu : transformer une acquisition en création de valeur via une intégration rapide, structurée et alignée.
« Un projet de build-up se prépare dès la due diligence et en impliquant les personnes qui vont, demain, mettre en place ce projet d’intégration, souligne Fabien Fontaine, associé, stratégie et transformation M&A Paris, Strategy& France et Maghreb, PwC. Il faut d’abord définir la stratégie d’intégration souhaitée, puis travailler sur les fonctions, les systèmes, les technologies, les process, la culture qui vont permettre la réussite du projet. » « Les stratégies d’intégration peuvent être très différentes, précise Quentin Brias, investment director in private equity chez Siparex. Certains sont des consolidateurs, avec beaucoup de petites acquisitions. D’autres se développent avec des acquisitions plus structurantes. Il y a également des consolidateurs qui réalisent des croissances à l’étranger et pour lesquelles la dimension internationale est à considérer. Il n’y a donc pas de mode d’emploi unique. Notre rôle d’investisseur consiste à sensibiliser et accompagner les équipes de management dans ces réflexions. » « Chaque intégration est en effet unique, ajoute Charles Bignon, co-fondateur de Batibig, groupe né en 2005 qui rassemble 115 sociétés et vise une soixantaine d’intégrations en 2026. Nous avons néanmoins structuré notre méthode d’intégration, mis en place une équipe dédiée et des process, développé des applications qui nous aident à suivre les intégrations. »
Les facteurs clés de succès d’une intégration
« Pour mesurer la réussite d’une intégration, il est indispensable d’identifier les KPI qui seront utilisés à cet effet, de réussir la prise de contrôle de la société, d’investir dans la post-merger integration (PMI) et de définir les étapes clés d’intégration dans un playbook », ajoute Fabien Fontaine. « Ce playbook doit être co-construit avec la société acquise et assez flexible, précise Johann Dupont, directeur général et operating partner chez Abenex. Il faut également créer des ponts entre pairs de la société acquise et de la société qui acquiert afin de s’assurer de la convergence des cultures. » « Il y a un vrai sujet humain autour de ces rapprochements de sociétés, poursuit Quentin Brias. Il faut trouver une façon d’incentiver les différents porteurs des équipes pour avancer dans la même direction. Il faut aussi du leadership, de l’ownership sur les différents chantiers. » « Donner de la valeur au management des sociétés acquises participe également au succès d’une intégration », conclut Johann Dupont.
Operating partner et dirigeants : comment bâtir une relation de confiance durable ?
La gouvernance est un levier central pour maximiser l’impact des operating partners. La réussite repose sur un alignement clair entre CEO, équipe interne, operating partner et intermédiaires.
« Nous avons créé une unité d’operating partners en 2012, basée au départ sur un format de consulting, explique Yves Guiol, directeur associé en charge du VC chez NCI. Cette action d’accompagnement a évolué et a pris des formes différentes selon qu’on est sur des PME matures en capital-transmission ou des start-up qui ont des besoins très différents. Nous nous appuyons sur nos operating partners internes qui ont des compétences généralistes pour structurer des offres d’accompagnement sur différents sujets mais aussi sur des advisors externes que nous souhaitons au maximum qualifiés. » « Chez BPI France nous avons fait le choix d’internaliser une équipe d’une dizaine d’operating partners généralistes qui ont une expertise d’anciens consultants et d’anciens opérationnels et qui sont capables de jouer ce rôle de sparring partners du dirigeant, indique pour sa part Bruno Gueit, directeur conseil et accompagnement chez Bpifrance. On a complété cette équipe avec un vivier de près de 700 consultants externes. » « Chez Abenex, nous avons sept operating partners, trois généralistes et quatre spécialistes, dont un IT, deux ESG et un RH », précise de son côté Pierre Masdoumier, operating partner chez Abenex.
La posture des operating partners
« La posture est le sujet clé pour l’operating partner, précise Bruno Gueit. Nous sommes attentifs à la posture d’humilité et d’écoute active de nos operating partners et surtout à leur compatibilité avec le profil du dirigeant. » « J’avais besoin de quelqu’un qui me bouscule et me challenge, et avec les équipes de NCI, nous avons trouvé un véritable accompagnement proactif, témoigne Charles Guirriec, fondateur de Poiscaille. Ils nous aident et nous alertent sur nos problèmes de structure, notamment financière. Grâce à NCI, nous avons recruté un CEO qui est devenu un DG, qui aujourd’hui et depuis huit ans est une personne clé de notre organisation. » « Pour créer cette relation confiance, il faut avoir une posture très cash, être utile et favoriser le partage d’expériences entre les entreprises que nous accompagnons », précise Yves Guiol. « Il faut également que le fonds suive et soutienne la société sur du financement, ajoute Charles Guirriec. NCI nous a soutenus à chaque fois. » « L’operating partner n’est pas un investisseur, ce n’est pas un administrateur, il n’est pas au board, poursuit Bruno Gueit. Il est là pour soutenir le plan de création de valeur dans l’entreprise aux côtés du dirigeant, en préservant les intérêts de l’investisseur. »
Cybersécurité et souveraineté : l’accompagnement tech stratégique
Face aux cybermenaces et aux dépendances technologiques, l’operating partner accompagne les dirigeants dans la structuration d’une approche tech sécurisée, maîtrisée et créatrice de valeur.
« Les attaques cyber restent très fréquentes et représentent une vraie pression sur les organisations, souligne Thomas Hutin, senior managing director, head of France Cybersecurity. Avec l’IA, elles sont de plus en plus performantes. Elles peuvent impacter le chiffre d’affaires des entreprises et mettre en péril des opérations d’acquisitions quand par exemple une attaque intervient au moment de la phase de due diligence, etc. Les attaques cyber peuvent aussi poser des problèmes réputationnels, entraîner des coûts additionnels et déclencher des enquêtes des autorités qu’il ne faut pas négliger. En mettant en place des procédures de cybersécurité dans son organisation et en respectant la réglementation sur le sujet, non seulement l’entreprise se protège contre ce risque mais en plus, elle peut créer de la valeur. » « Le numérique, longtemps perçu comme un levier de création de valeur (digitalisation, nouvelles offres), a vu son rôle basculer avec le Covid, qui a révélé l’écart entre entreprises préparées et non préparées, intégrant ainsi la cybersécurité dans la gestion des risques opérationnels, sur lesquels les investisseurs peuvent être confrontés, mais les entreprises aussi, au moment de l’acquisition ou pendant la durée d’investissement de la société, rappelle Olivier Cazzulo, CEO de Netsystem. Contrairement à l’IA qui suscite l’enthousiasme pour ses gains de valeur attendus, la cybersécurité est souvent vendue par la peur, alors qu’il s’agit en réalité d’un pilotage des risques industriels à adapter selon chaque secteur. Ce pilotage est renforcé par la réglementation européenne (NIS2, DORA), qui pousse les entreprises à évaluer les risques de toute leur chaîne de valeur, un maillon faible chez un fournisseur ou client stratégique pouvant menacer l’ensemble de l’écosystème. » « Les fonds s’intéressent à la cybersécurité pour préserver la valeur mais aussi parce qu’au moment de la revente, le niveau de préparation à la cybersécurité se voit en due diligence, explique Clément Marty, managing director, porfolio digital transformation chez Ardian. D’autre part, le niveau de préparation cyber est un très bon proxy du niveau de maturité digitale. Concernant la souveraineté, notre rôle aujourd’hui consiste notamment à interroger nos participations sur leurs dépendances technologiques majeures. »
Operating partner : quel profil pour quel rôle ?
Le rôle d’operating partner varie selon les fonds, les enjeux des participations et le fait qu’ils soient internes ou externes.
« Chez Serena, l’équipe operating intervient systématiquement quand on fait un investissement dans une société, explique David Bitton, partner et head of operating program chez Serena. Les profils généralistes interviennent en premier lieu pour établir un diagnostic. Dans l’accompagnement des 12 mois qui suivent l’investissement, on peut continuer d’intervenir car nous avons une double casquette de généralistes et d’experts sur certains sujets ou domaines, mais nous nous appuyons aussi sur des experts au fil de l’eau. » « Chez Orange Ventures, nous avons sur chaque deal une équipe d’investissement et un binôme de l’équipe operating, indique de son côté Aurélie Santune, head of platform & business development chez Orange Ventures. De la même manière, on a des profils plutôt généralistes, avec une forte connaissance du groupe et des profils très business development. Avec l’ensemble des sociétés dans lesquelles on pense investir, on commence à intervenir dès la due diligence pour regarder avec les dirigeants quels axes spécifiques on va pouvoir travailler avec eux. Ensuite, on définit un plan d’action spécifique qu’on va décliner dès l’investissement, puis selon les besoins du portefeuille on se tournera vers des profils externes. » « Pour notre part nous intervenons beaucoup plus sur la partie LBO, souligne Isabelle Boujnah, senior client parner, head of private capital chez Korn Ferry. On a souvent un diptyque ou un triptyque en termes d’organisation qu’on retrouve dans ces recrutements, avec une stratégie de généraliste sur laquelle on intervient beaucoup, qui sont souvent des profils avec un premier background en conseil et puis après une opérationnalité. On a une partie d’operating partners beaucoup plus experts, notamment sur les fonctions de talent, de finance, ESG, IT Digital IA. Parfois on a un relais de ces operating partners au sein des entreprises cette fois, à travers le chief transformation officer. »
Une évolution des profils
« Après les CEO qui intervenaient en fin de carrière, puis les profils très consulting, aujourd’hui, au-delà de la partie conseil, on cherche chez les operating partners une vraie crédibilité opérationnelle », ajoute Isabelle Boujnah. « On fait intervenir soit des serial entrepreneurs soit des execs, mais qui ont été au comex de plusieurs start-up », ajoute David Bitton. « Nos operating partners sont des profils seniors qui connaissent parfaitement le groupe et apportent une expertise B2B pointue », conclut Aurélie Santune.
