On ne compte plus les anciens directeurs financiers aujourd’hui directeurs généraux dans les télécoms : Michel Combes, directeur général d’Altice, maison-mère de SFR-Numericable ; Gervais Pélissier, à la tête de la zone Europe d’Orange... Une tendance classique aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne, jusque-là plus discrète en France. Preuve que les fonctions financières deviennent incontournables dans le secteur. Et pour cause : «L’activité se financiarise, assure Xavier Pichon, directeur exécutif adjoint en charge des finances, de la stratégie et du développement d’Orange France. L’intensité des investissements actuels et futurs accentue la nécessité de manager la conduite de l’ensemble de nos activités. Elle nous oblige à nous poser en permanence la question de l’optimum entre rentabilité court terme et valeur terminale, et ceci pour toutes les parties prenantes de l’entreprise.»

Le cash-flow et l’endettement prioritaires

Dans cette optique, la maîtrise du cash-flow et du niveau d’endettement reste plus que jamais une priorité pour les directeurs financiers, ces deux indicateurs étant scrutés par les marchés pour la valorisation des entreprises. Selon les analystes, ils doivent mener un pilotage au plus fin de la performance financière, afin d’arbitrer entre investissements à long terme et investissements commerciaux.

Avec des taux d’intérêt bas et un fort besoin de financement, les opérateurs français ont plus facilement recours à la dette que leurs homologues américains ou européens, qui misent sur le cash. Avec plus ou moins d’impact, selon la situation des groupes français. La maison-mère de SFR-Numericable, Altice, affiche par exemple un endettement de près de 50 milliards d’euros. A l’inverse, Thomas Reynaud, directeur financier et directeur du développement chez Iliad, assure que l’entreprise «s’appuie sur une capacité d’autofinancement importante d’environ 1,5 milliard d’euros en 2015 et de disponibilités d’environ 2 milliards d’euros. Dans la mesure où nous sommes faiblement endettés, nos projets seront exclusivement financés sous forme de dette. Comme toute société familiale, nous détestons la dilution».

Mais les directeurs financiers veillent parallèlement aux dépenses via des plans d’économies lancés depuis 2012. Ils jouent un rôle essentiel, en fixant les grands objectifs et en effectuant une refonte de leur base de coûts. Ce sont eux qui doivent aussi communiquer et porter la vision de long terme du groupe, en l’expliquant et la partageant tant en interne que sur les marchés. D’autant plus face au déploiement de la 4G et de la fibre optique, des investissements lourds et onéreux, et dont la monétisation ne se fait que sur des dizaines d’années.

Au cœur de la stratégie

«La fonction a donc tendance à dépasser la technicité financière (contrôle interne, mesures de performance, allocation des ressources) pour aborder des situations plus stratégiques», explique Benoît Mérel, directeur financier et directeur général délégué de TDF. Restaurer une croissance pérenne, stabiliser les marges qui se sont érodées, financer les pics d’investissement : autant de missions qui se sont ajoutées aux fonctions du gestionnaire.

De techniciens purs, ils se trouvent de plus en plus impliqués dans la définition même et la mise en œuvre de la stratégie des groupes. Il n’est pas rare de voir des directeurs financiers cumuler les casquettes «finance et stratégie», comme c’est le cas pour Ramon Fernandez chez Orange ou Benoît Mérel chez TDF. Selon les analystes, ce rapprochement du directeur financier et du directeur général induit une plus grande efficacité et une complémentarité dans la prise de décisions.

Le directeur juridique consulté en amont

Dans une moindre mesure, les directions juridiques s’affirment elles aussi. La guerre entre opérateurs, la multiplication des règles anticoncurrentielles et la forte régulation du marché, qui les contraint à respecter des obligations en matière de couverture réseau par exemple, entraînent une hausse des litiges. Parallèlement, les directeurs juridiques doivent gérer les contentieux sociaux liés aux plans d’économies réalisés sur l’emploi. Bien loin de la simple propriété intellectuelle, le juriste des télécoms soutient pleinement le business de l’entreprise le plus en amont possible et travaille davantage qu’ailleurs sur des axes de défense et de sécurisation des opérations.

Initialement consulté en aval, le directeur juridique se trouve désormais impliqué en amont dans tous les business. Le droit devient un outil pour développer l’entreprise, qui nécessite une plus grande proximité entre juristes et opérationnels. La plupart des directeurs juridiques sont désormais de vrais managers, qui suivent l’évolution de leur entreprise et de leur marché.

Chez Orange, par exemple, le cap a été fixé sur l’international. «Nous avons créé une direction juridique internationale business, chargée d’être en interface permanente avec les directions juridiques des différents pays où le groupe investit pour savoir quels sont leurs besoins et sur quel projet nous pouvons travailler en commun», précise Nicolas Guérin.

Anticiper les télécoms de demain

Dans ce contexte, la préoccupation majeure des opérateurs est d’anticiper les évolutions et les aléas du marché. Les directeurs financiers et juridiques sont alors en première ligne pour préparer les télécoms de demain et savoir répondre aux nouvelles exigences des clients, en leur proposant des services de qualité adaptés à leurs usages actuels.

«Notre principal défi est de remettre en cohérence la qualité de service, l’augmentation des usages et les niveaux de prix. Dans cette optique, il faut réinventer une proposition marketing», précise Xavier Pichon.

Le groupe a ainsi vu dans l’évolution des pratiques de consommation bancaire une opportunité pour se lancer sur ce marché, en prenant 65 % de Groupama. «Face aux évolutions du marché, le service juridique d’Orange a anticipé et nous avons recruté des juristes spécialisés deux ans avant la reprise de Groupama», affirme Nicolas Guérin, directeur juridique de l’opérateur historique.

L’équipementier Ericsson a lui aussi accéléré sa propre transformation pour s’adresser à de nouveaux clients et aborder d’autres secteurs que les télécoms, comme l’énergie, les transports ou encore les médias.

Certaines directions financières montrent quant à elles un fort intérêt pour les fintechs ou pour le big data. Chez Iliad, Thomas Reynaud assure que «la maîtrise des flux de données sera déterminante à l’avenir tant pour la mise à disposition de plateformes techniques à même de traiter l’information que pour la gestion de la pertinence ou l’identification de rupture de tendances et pour une meilleure appréhension des attentes des clients».

Aux manettes des acquisitions

Les deux directions sont par ailleurs fortement impliquées dans le cadre des opérations de croissance externe, très nombreuses dans le secteur, faisant partie des plus actifs dans les fusions-acquisitions. Faute de consolidation, les groupes cherchent des relais de croissance à l’étranger.

Les directeurs financiers sont naturellement aux manettes, tant dans l’étude des cibles que dans l’estimation des synergies ou encore dans le montage des financements. Les directeurs juridiques doivent, eux, gérer les règles en matière de droit de la concurrence, les législations des différents pays ainsi que l’intégration de nouveaux opérateurs. «Nous devons accélérer l’internationalisation du groupe, pour nous mettre au service des business étrangers, faciliter l’intégration des pays acquis via la croissance externe et stabiliser la régulation afin de pouvoir multiplier les investissements», assure Nicolas Guérin.

En termes de valeur, en 2015, le secteur a ainsi décroché la première place au sein des télécommunications, médias et technologies, grâce à des méga-deals comme la vente d’EE par Orange pour 16,8 milliards d’euros. En 2016, Free a mis un pied en Italie en tant que quatrième acteur. Quant à Altice, il a fait en 2015 une entrée remarquée sur le marché nord-américain avec la prise de contrôle de Suddenlink et de Cablevision pour 17 milliards de dollars. En avril 2016, le groupe avait d’ailleurs choisi Jean Raby, ancien banquier d’affaires, spécialiste des opérations de fusions-acquisitions, comme directeur financier de SFR-Numericable. Il a quitté l’entité en septembre.

Besoin de se réorganiser

Afin de faire face à l’évolution de leurs responsabilités et de réduire les frais, les directeurs financiers et juridiques se réorganisent et instaurent des indicateurs clés leur permettant d’évaluer le retour sur investissement de leur pilotage et de gagner en agilité et en flexibilité. La digitalisation et la dématérialisation ont par exemple favorisé le décloisonnement des équipes et allégé les coûts.

Du côté d’Ericsson France, les moyens financiers et les expertises sont mis en commun, soit au travers d’instruments, comme le cash pooling pour la trésorerie, soit via des centres de services financiers internes regroupant les spécialistes de chaque fonction. Selon Michel Roquejoffre, «l’utilisation d’un ERP commun à toutes les filiales du groupe permet des synergies et le partage d’expertises au profit d’unités locales qui peuvent se dédier au développement commercial et à la bonne tenue d’indicateurs locaux».

Chez Orange, Nicolas Guérin assure avoir valorisé l’activité juridique en prouvant qu’elle était un centre de profit à travers des indicateurs de performance : «Sur les trois dernières années, nous avons affiché plus de 300 millions d’euros pour un service qui représente 0,5 % du groupe.» Ce besoin de réorganisation et de simplification de la structure juridique se trouve aussi au cœur du dernier plan d’Altice, destiné à racheter SFR et ainsi à faciliter les opérations au sein du groupe.

Autant d’organisations et d’anticipations qui devraient être utiles en cas de reprise des discussions en vue d’une consolidation du marché et de la définition de nouvelles frontières du marché.

Les directeurs financiers et directeurs juridiques du secteur télécoms