Fort de ses expertises historiques sur la performance RH, le management et le financement de l’innovation, ainsi que la performance des opérations, Ayming mise sur la synergie entre ces métiers pour mieux accompagner les entreprises dans leurs projets de transformation. Une démarche qui a conduit Ayming à prendre le virage du conseil et à créer une nouvelle entité au sein de son organisation, baptisée Ayming Up.
Né de la fusion entre Alma Consulting et Lowendalmasaï en 2015, Ayming capitalise depuis sur les expertises de ces deux sociétés. «Nous avons créé trois business lines sur la base de nos métiers», explique Gilles Lavaure, partner chez Ayming. «La première est spécialisée sur les RH avec l’amélioration de l’engagement des salariés et de l’absentéisme, l’efficacité des processus paie, ainsi que la prévention et la gestion des risques professionnels et psycho-sociaux. La deuxième porte sur le management de l’innovation et son financement, par des dispositifs comme le crédit impôt recherche (CIR), ou les aides et subventions dans le cadre de programmes de politiques publiques, tels que Horizon 2020 au niveau européen. Au travers de cette entité, Ayming propose par exemple d’aider ses clients qui font du développement de nouveaux produits ou services à constituer leur dossier CIR, pour soutenir leur investissement en R&D.
Notre troisième activité concerne la performance des opérations. Nous accompagnons les entreprises dans la bonne exécution de leur stratégie et l’accélération de leur performance sur l’ensemble de leur chaîne de valeur. Cela comprend les démarches d’innovation, l’efficience des opérations, les achats, la supply chain ainsi que la performance commerciale. Nos savoir-faire reposent là sur l’excellence opérationnelle, l’exploration de la data ainsi que le développement du capital humain.»
Du service aux conseils
«Nos métiers traditionnels du conseil ont besoin d’évoluer constamment pour répondre aux besoins de nos clients. Il nous faut être agiles et sortir des sentiers battus pour apporter de nouvelles solutions à nos clients, explorer et expérimenter de nouveaux axes de performance, précise Gilles Lavaure. La force de notre groupe, nous sommes 1400 collaborateurs dans 16 pays, nous permet aujourd’hui de répondre aux enjeux des entreprises, mais nous souhaitions créer davantage de synergies entre nos activités. Une réflexion qui nous a conduits à opérer une transformation de nos métiers historiquement articulés autour du service pour développer une approche conseil.»
Cette nouvelle orientation stratégique a conduit Ayming à travailler sur la posture de ses consultants vis-à-vis de leurs clients. «Notre valeur ajoutée aujourd’hui repose sur notre capacité à proposer et déployer des projets de transformation pour nos clients, tout en explorant de nouvelles voies, grâce à l’apport de la data science et à l’innovation managériale, ajoute Gilles Lavaure. C’est ainsi que nous avons créé Ayming Up.
Ayming Up, une équipe transverse
Cette entité, très opérationnelle, sur le terrain, a pour vocation d’accompagner nos clients sur le déploiement de solutions innovantes qui génèrent plus de résultats, qu’ils soient économiques ou opérationnels en termes de développement, time-to-market, ou encore expérience client. Par exemple, nous accompagnons une entreprise sur l’amélioration de son nouveau concept de réfrigération des bâtiments, en combinant nos savoir-faire en management de l’innovation, en design thinking et en sourcing. Cela nous a permis d’identifier et de qualifier les meilleures technologies et fournisseurs, par l’analyse des bases mondiales de brevets, pour finaliser et rendre robuste le concept. Nous avons été l’acteur de la création de ce nouvel écosystème.»
D’autre part, travailler sur l’engagement des équipes est le second levier de notre approche pour obtenir et pérenniser les résultats. Le rôle des managers de proximité est essentiel pour générer de l’intelligence collective, de la mobilité ou encore pour rendre les collaborateurs acteurs de cette transformation. «A cet effet, nous travaillons notamment sur l’innovation managériale, poursuit Gilles Lavaure. Nous nous attachons à impliquer les managers, à résoudre les problèmes avec eux, à expérimenter des solutions. Leur mobilisation est indispensable pour développer la qualité de vie au travail. Ensuite, nous établissons un plan d’action avec eux. Quel que soit le projet de transformation déployé, dès lors que le collaborateur est engagé et bien dans son quotidien au travail, alors il sera performant.»
Un cran plus loin avec le digital
Grâce au digital, Ayming améliore sa proposition de valeur. «Le digital nous permet aujourd’hui d’aller encore plus loin dans le pilotage de la performance, comme l’optimisation des rendements des outils de production dans l’industrie, grâce à l’IoT (internet des objets), l’analyse des données en temps réel, la prédiction de la maintenance et la robotisation (RPA) de processus dans les services. Cela permet de confier à l’humain des tâches à plus forte valeur ajoutée. Dans le commerce BtoB, nous avons réalisé avec succès une mission de performance des forces commerciales, reposant sur l’analyse des données complètes des marchés clients, de l’efficience des processus commerciaux et des données RH. Notre approche smart data corrélée à une implication terrain nous a permis d’aller au-delà d’un projet classique de réorganisation ou de change management et d’identifier les facteurs clés de succès de la performance commerciale. Il en est ressorti des processus métier ajustés, des talents repositionnés au bon endroit de l’organisation et la croissance des ventes. Nous travaillons d’ailleurs actuellement sur un nouveau modèle prédictif», poursuit Gilles Lavaure.
Cependant, pour que tout cela fonctionne, il est important de bien connaître ses clients ainsi que leur écosystème. «C’est la raison pour laquelle nous avons recruté des data scientists au sein d’Ayming Up et créé notre écosystème de partenaires spécialistes du digital. Ils ont notamment pour vocation d’explorer les données afin d’améliorer la connaissance que nous avons de nos clients et de leurs besoins pour les aider à être plus innovant», conclut Gilles Lavaure.
Questions à… Anne-Laure Tessier, directrice marketing Ayming France
Elle a débuté sa carrière professionnelle dans le monde du conseil RH puis a rejoint le groupe Ayming en tant que consultante en 2002. En charge de la direction marketing sur le périmètre France depuis 2017 elle est particulièrement attentive à l’expérience client et sa digitalisation.
Quelle est la genèse de votre chatbot dédié au prélèvement à la source ?
Le prélèvement à la source représente, pour les équipes RH des entreprises, un véritable enjeu. Au-delà de sa mise en place technique dans les logiciels de SIRH, le changement le plus profond avec l’arrivée de ce nouveau dispositif est culturel. A compter de 2019, c’est en effet l’employeur et non plus l’Etat qui collectera l’impôt. Dès lors, les salariés se tourneront naturellement vers le service RH de leur entreprise pour obtenir des réponses à leurs questions sur ce sujet. Des services qui pourraient, à ce titre, être sursollicités, d’autant que le prélèvement à la source soulève de nombreuses interrogations. Notre base de connaissance documentaire sur ce sujet est très large et étayée car nous sommes, depuis plus de 30 ans, des experts de la performance paie & SIRH. Nous avons décidé en mai dernier, challengés par notre client le groupe BPCE, de développer un chatbot pour répondre aux questions récurrentes posées anonymement par les salariés. Il a notamment pour vocation de désengorger le service RH et de créer un climat de confiance et de communication avec les salariés du groupe.
Comment fonctionne-t-il ?
Ce chatbot «clé en main» duplicable dans toute entreprise, peut par exemple être intégré sur l’intranet de l’entreprise dans un environnement ludique et interactif. Il a été développé à partir de la technologie d’intelligence artificielle de la société Intenba, basée sur le langage naturel. Nous avons souhaité que son déploiement se fasse de manière simple, sans gestion de projet trop lourde et à un prix attractif pour permettre aux entreprises de taille intermédiaire de proposer ce service à leurs salariés. Notre objectif est de le déployer en deux à trois semaines chez nos clients. Afin de répondre aux questions des utilisateurs, cette technologie d’IA couple les méthodes de matching et de linguistique. En constante évolution, ses seules limites seront ensuite celles posées par l’Homme. Le chatbot va alors, au fur et à mesure de son application, étoffer ses capacités à répondre aux questions posées.
Quels sont les enseignements tirés des premiers usages de ce chatbot ?
Le premier chatbot déployé a notamment mis en exergue un manque d’informations du grand public sur le sujet du prélèvement à la source et la crainte de poser des questions. Les premières statistiques ont en effet révélé que la question la plus fréquemment posée portait sur la date d’entrée en vigueur du dispositif. La communication sur le sujet est donc un véritable enjeu. Ainsi, grâce au chatbot, les directions des ressources humaines peuvent transformer cette contrainte réglementaire en opportunité pour faciliter le dialogue avec les salariés de l’entreprise dans une approche encore plus orientée «client».
