Ouvertures de magasins, lancement de nouveaux services, investissements renforcés dans le digital et les objets connectés… Afin de faire de Boulanger le « leader culturel de l’amélioration de la vie connectée et du home confort », la direction générale du spécialiste des équipements de la maison en électroménager et multimédia (plus de 3 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2020) s’était fixée, en 2017, une feuille de route ambitieuse, dont la mise en œuvre a pleinement mobilisé les équipes financières. « Pour permettre aux opérationnels d’atteindre les objectifs commerciaux ambitieux fixés par la direction générale, nous avions considéré qu’il incombait à la finance de mieux les accompagner », témoigne Delphine Garbe, directrice de la Performance et de l’Offre.

La direction de la performance et de l’offre de Boulanger est pilotée par Delphine Garbe (2e en partant de la gauche)

Une meilleure prise en compte des données prospectives

Un constat qui s’appliquait tout particulièrement aux contrôleurs de gestion. « Jusqu’alors, leur travail reposait quasi exclusivement sur l’examen de données passées, tant et si bien qu’il permettait surtout d’émettre – avec un décalage dans le temps – des alertes en cas de sous-performance par rapport aux objectifs, poursuit Delphine Garbe. Pour muer la cinquantaine de contrôleurs en véritables business partners, leurs analyses se devaient absolument d’être davantage prospectives. » Afin de faire évoluer son approche et ses méthodes de travail, cette équipe s’est organisée en « communautés de performance », au sein desquelles les opérationnels ont été largement impliqués. « Dans le cadre d’une démarche de changement, il est fondamental d’impliquer l’ensemble des acteurs si l’on veut que tous adhèrent au projet », justifie Delphine Garbe.