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Les chantiers des directeurs financiers en 2021

Option Finance - 22 janvier 2021 - La rédaction d'Option Finance

Directeurs financiers

Après le choc provoqué par la crise sanitaire, les directeurs financiers interrogés par Option Finance se veulent plus optimistes pour 2021. Même si les pertes générées l’an dernier par les confinements en conduiront certains à poursuivre leurs programmes de réduction de coûts, les projets d’investissement restent souvent d’actualité. Parmi les chantiers propres à la fonction finance, le pilotage de la performance et la transformation digitale continueront de focaliser les équipes.

En matière de priorités définies par les directeurs financiers pour les mois à venir, les exercices se suivent… et se ressemblent. Selon les responsables de PME, ETI et grands groupes interrogés par Option Finance, le pilotage de la performance va en effet rester leur chantier n° 1 en 2021. Un constat d’ailleurs corroboré par la dernière étude annuelle que réalise PwC sur le sujet, dans laquelle cette thématique occupe la tête du classement pour la cinquième fois consécutive.

Tournée jusqu’alors vers l’accompagnement de la croissance du groupe pour l’essentiel, cette quête d’optimisation du pilotage de la performance revêtira toutefois une dimension quelque peu différente cette année pour plusieurs directeurs financiers. En raison de la crise de la Covid-19, qui a dégradé le bilan de nombreuses sociétés, beaucoup d’entre eux prévoient de se focaliser sur les réductions de coûts et sur l’amélioration de la productivité de leur entreprise. Une situation qui les conduira à suivre avec davantage de précision certains indicateurs financiers, mais aussi extra-financiers (RSE), entraînant par ricochet une refonte des reportings.

D’autres thématiques récurrentes resteront également à l’ordre du jour, parmi lesquelles la poursuite du processus de transformation digitale de la fonction finance engagé par la plupart des entreprises il y a plusieurs années déjà, le refinancement de dettes existantes ou encore la levée de nouvelles ressources dans le but notamment de saisir des opportunités de croissance externe. Enfin, la gestion des risques demeura centrale, en particulier la lutte contre la fraude cyber qui a explosé l’an dernier. 

Les chantiers de l’année

Alstom va clôturer, ce 29 janvier, le rachat de Bombardier Transport. Il s’agit d’une opération majeure puisqu’elle va se traduire par la création d’un leader mondial dans le secteur de la mobilité verte, dont le chiffre d’affaires atteint près de 16 milliards d’euros en pro forma. Après avoir travaillé l’an dernier sur la préparation et sur le financement de cette transaction, la direction financière va être pleinement mobilisée, dès la semaine prochaine, sur les aspects d’intégration (comptable, fiscale, etc.), d’adaptation des outils informatiques du nouvel ensemble mais aussi de pilotage de la performance à travers notamment la mise en œuvre du plan de synergies annoncé (400 millions d’euros d’économies). Concernant plus spécifiquement la direction financière, nous prévoyons d’engager plusieurs chantiers d’optimisation des processus financiers, ce qui passera notamment par l’accélération de la digitalisation (par exemple sur la chaîne du procure-to-pay, qui va de la commande d’un produit à son paiement) et par un appui renforcé de nos centres de services partagés existants.

Recensant bientôt autour de 15 000 ingénieurs, le groupe va ensuite continuer d’investir des sommes importantes dans la R&D. Dans ce contexte, nous allons devoir innover pour financer les nouveaux projets. La mise en place de partenariats public-privé (PPP) et de financements conjoints avec des banques et des fonds d’infrastructures font partie des réflexions actuellement menées. A ces dossiers prioritaires s’ajoutent la poursuite des efforts dans la lutte contre les risques cyber, l’accentuation de notre communication sur nos actions ESG, la préparation de notre première Journée investisseurs depuis l’acquisition prévue en milieu d’année ainsi que l’évolution du rôle de la fonction finance que j’entends véritablement positionner comme une fonction front-office, plus en soutien des opérationnels.

Les perspectives sectorielles

En 2021, et même dans les années à venir, l’action des Etats en matière de transition écologique va continuer de soutenir le marché du rail. Rien qu’en France, le gouvernement a prévu de dépenser 5 milliards d’euros pour développer le transport ferroviaire. Dans ce contexte, nos perspectives restent, après une année 2020 solide sur le plan des résultats, très favorablement orientées. 

Les chantiers de l’année 

Notre chiffre d’affaires 2020 devrait reculer de 25 % à 30 % par rapport à 2019 en raison de la crise sanitaire. Afin de limiter au maximum les effets de celle-ci sur notre résultat, nous avons mis en place de nombreuses mesures au cours des derniers mois. Nous avons baissé nos charges en réduisant notamment nos coûts publicitaires. Nous avons par ailleurs maintenu nos projets informatiques, en changeant notre système de gestion de trésorerie et de gestion de la paye, puis en dématérialisant nos factures. 

Désormais, nous allons nous concentrer sur notre nouveau siège social parisien. Nous avons signé le compromis en décembre et son acquisition définitive devrait avoir lieu en avril prochain. Il s’agit d’un projet que nous avions déjà avant la crise et que nous avons décidé de mener à bien depuis. Devenir propriétaire va nous permettre de renforcer notre implantation parisienne, de réaliser les travaux que nous souhaitons et d’avoir un actif patrimonial. D’un point de vue financier, il nous a semblé plus intéressant d’investir sur le long terme que de débourser un loyer à perte. En outre, nous allons poursuivre notre activité de croissance externe. Nous sommes toujours à l’affût de nouvelles opportunités (achat de nouvelles marques et signature de nouvelles licences), même si le secteur est très concurrentiel et que les marques de parfums à vendre sont rares. En juin dernier, nous avons signé un accord de licence avec Moncler et travaillons actuellement au lancement d’un parfum sous cette marque.

Par ailleurs, nous allons renforcer nos informations RSE dans notre document de référence, car nous avons beaucoup de demandes de la part des investisseurs sur ces sujets. Enfin, toujours concernant notre communication financière, nous avons choisi d’opter pour le report d’un an de la présentation de nos états financiers sous Esef (format électronique unique au niveau européen). Nous allons profiter de cette échéance pour mettre en place un nouvel outil de reporting financier.

Les perspectives sectorielles

Nous manquons de visibilité sur les mois à venir. C’est pourquoi nous n’avons pas donné d’objectif de chiffre d’affaires au marché pour 2021. Certes, le secteur du luxe a toujours été privilégié quelle que soit la crise, mais nous subissons les décisions de fermetures des magasins. Dans ce contexte, nous misons sur la vente de parfums sur Internet. Celle-ci s’est accélérée cette année en France, mais elle reste encore peu développée par rapport aux pays anglo-saxons. 

Les chantiers de l’année

Avec la crise sanitaire, le chiffre d’affaires du Groupe a diminué de 9 % sur les neuf premiers mois de l’année 2020. Malgré le contexte économique incertain, nous gardons confiance dans notre business model résilient et équilibré. Nous avons quatre chantiers principaux pour 2021. D’abord, nous allons poursuivre notre plan d’adaptation déployé l’an dernier, visant à suivre plus précisément nos coûts à travers plusieurs indicateurs, notamment ceux des dépenses d’honoraires et des frais de déplacement.

Ensuite, le 31 décembre dernier, nous avons acquis les activités italiennes, belges et hollandaises du groupe de transport allemand Nagel. D’ici à cet été, notre équipe en charge de l’intégration de nos acquisitions mettra en place nos outils financiers et métiers au sein de ces sociétés.

Par ailleurs, le groupe va accélérer sa transformation digitale. Chaque année, nous augmentons nos investissements dans ce domaine : environ 6 millions d’euros y seront dédiés en 2021. La direction financière a une feuille de route avec sept axes de travail dont celui de la mise en place de tableaux de bord, afin de suivre par exemple le temps de traitement de nos litiges clients. Nous allons également extraire des informations comptables de notre ERP afin de mettre en place des indicateurs de qualité d’arrêté des comptes.

Enfin, notre compagnie maritime qui opère entre la Corse et Marseille va connaître une nouvelle dynamique grâce à une diversification de ses activités vers l’international avec la récente ouverture de la ligne Marseille-Tanger.

Les perspectives sectorielles

Notre activité de services de logistique et de transport dédiés aux produits alimentaires suit généralement l’évolution du PIB des pays dans lesquels nous sommes présents : la France (70 % de notre chiffre d’affaires), puis l’Italie, l’Espagne, le Portugal, la Belgique, les Pays-Bas et la Suisse.

Par ailleurs, la crise sanitaire a changé certains modes de consommation. D’une part, elle a accéléré le déploiement du e-commerce, qui a gagné quatre ou cinq ans, une tendance que nous allons accompagner. D’autre part, elle a favorisé le développement des circuits courts, un positionnement local qui fait écho avec celui du groupe.

Enfin, nous opérons sur un marché de niche, assez morcelé, à forte intensité capitalistique, qui s’inscrit encore plus cette année dans une dynamique de concentration à laquelle nous serons attentifs dans le cadre de notre stratégie de croissance externe.

Les chantiers de l’année

Compte tenu de la perte de 180 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2020 due à la fermeture de nos magasins durant les confinements et de l’absence de visibilité sur la crise sanitaire, nous allons rester très vigilants sur les coûts en 2021. 70 millions d’euros d’économies ont déjà été réalisées par rapport à 2019, notamment grâce à la prise en charge par l’Etat du chômage partiel et l’annulation de loyers... Cette année, nous allons accélérer la dématérialisation de nos factures fournisseurs et faire ainsi des gains de productivité. Par ailleurs, afin de poursuivre la baisse des stocks, nous poursuivrons le recours au « near sourcing » dans des pays du bassin méditerranéen (Maroc, Tunisie, Turquie, etc.) plutôt qu’en Asie. Ceci nous permettra de gérer nos stocks au plus près de nos performances de ventes en démultipliant les commandes d’implantation et de réassort. Le circuit court diminuera également notre empreinte énergétique mais aussi nos coûts de transport maritime et aérien qui subissent de très fortes augmentations tarifaires : le prix d’un container de 20 pieds au départ de la Chine est passé de 2 000 dollars à 10 000 dollars. Enfin, nous allons reprendre l’identification de cibles d’acquisitions ou de joint-ventures dans le domaine de la lingerie en Europe (hors France) et sur le continent américain.

Les perspectives sectorielles

L’un des effets favorables de la crise est qu’elle a considérablement accéléré, même après les confinements, notre croissance en e-commerce : + 63 % en 2020 au niveau du groupe, soit au total un chiffre d’affaires de près de 100 millions sur Internet sur nos trois marques Etam, Undiz et Maison 123. Par ailleurs, nous avons également constaté pendant cette période que le secteur de la lingerie suscitait de la part de nos clientes un comportement différent de celui du prêt-à-porter : la lingerie est à la fois un équipement et un achat de plaisir alors que ceux de prêt-à-porter ont été reportés. Ainsi, hors effet de reconfinements potentiels et de couvre-feux sévères, nous estimons que le marché de la lingerie devrait rester stable, voire connaître une légère croissance à magasins constants. Celui du prêt-à-porter continuera quant à lui à baisser.

Les chantiers de l’année

En 2020, la crise sanitaire a entraîné des fluctuations de notre activité, et nous a donc conduit à accélérer l’optimisation du pilotage de notre profitabilité et de notre trésorerie. Au cours des prochains mois, nous instaurerons un système de prévisions glissantes encore plus rapprochées, sur un rythme mensuel, afin de mieux prendre en compte ces variations. Nous allons par ailleurs poursuivre divers chantiers liés à la digitalisation de la fonction finance. Nous continuerons à déployer de nouvelles solutions informatiques de gestion dans les domaines de la production comptable, du reporting et de la business intelligence, du pilotage de la trésorerie et dans la gestion du risque de change. Cette accélération de la digitalisation doit nous permettre de gagner en agilité, un impératif compte tenu de la crise actuelle. Enfin, la direction financière s’impliquera dans la recherche de nouvelles ressources dédiées au financement de l’innovation, plus particulièrement de ses recherches autour du développement de véhicules électriques ou à hydrogène, de l’intelligence machine et de l’industrie 4.0. Nous étudierons à ce titre toutes les options du plan de relance et des fonds européens, en plus de nous appuyer vraisemblablement sur nos partenaires bancaires.

Les perspectives sectorielles

Conséquence de la crise, beaucoup de chantiers d’aménagement urbain ont été temporairement suspendus en 2020. Aussi, tout le secteur d’activité de la fabrication d’engins de travaux publics a vu son activité se contracter de 20 % en moyenne au global. Au Royaume-Uni, cette contraction a même atteint 70 % en raison, essentiellement, des incertitudes liées au Brexit. Cette baisse ne devrait toutefois pas durer. En effet, les chantiers d’aménagement, de maintenance ou de modernisation des infrastructures urbaines ont repris progressivement au cours du deuxième semestre de 2020 et devraient s’intensifier dès cette année. Cette dynamique sera soutenue par l’augmentation de la densification urbaine et l’augmentation des besoins d’infrastructures et réseaux. 

Les chantiers de l’année

Fin 2019, nous réalisions un peu moins de 7 milliards d’euros de ventes auprès d’entreprises évoluant dans près de 30 secteurs d’activité, ce qui signifie que Nexans reste un acteur de petite taille dans certains d’entre eux. Dans la mesure où générer de la croissance coûte cher, nous avions fait le choix dès 2018 de rationaliser le nombre de nos clients, pour ne conserver que les plus stratégiques. Cette approche sera poursuivie en 2021. Elle amènera Nexans à la fois à céder des activités non essentielles et à se renforcer dans des domaines clés. Dans ce contexte, la fonction finance devra accompagner ce changement de périmètre, qui aura notamment des incidences sur le pilotage de la performance et les indicateurs suivis dans nos reportings. Une des autres thématiques qui occupera mon département concerne la gestion de notre trésorerie. Le groupe détient aujourd’hui un niveau de liquidités record, à hauteur d’environ 1,7 milliard d’euros. Dans la mesure où garder de la trésorerie coûte de l’argent du fait des taux négatifs, nous devrons procéder à des arbitrages : faut-il émettre une nouvelle dette pour refinancer notre dette obligataire qui arrivera à échéance dans quelques mois ou plutôt utiliser notre cash ? Faut-il rembourser par anticipation des financements existants assortis d’un coupon élevé ? Enfin, plusieurs chantiers informatiques mobiliseront mes équipes, parmi lesquels la poursuite des travaux d’harmonisation de nos ERP ainsi que l’amplification de nos efforts dans la lutte contre le risque cyber, qui a explosé au cours des derniers mois.

Les perspectives sectorielles

Bien que nous restions très prudents, nous sommes plus optimistes qu’en 2020. Nos activités câbles basse et moyenne tensions, plus « commodities » que la haute tension, fournissent une trentaine de secteurs d’activité qui représente près de 90 % de notre chiffre d’affaires et nous enregistrons sur ces secteurs en ce début d’année des carnets de commandes quasiment pleins et supérieurs à fin 2019 avant la Covid. Mais notre visibilité est extrêmement courte, de l’ordre de trois à six semaines. En l’absence de nouveaux confinements, nos ventes pourraient donc rebondir après avoir beaucoup souffert l’an dernier. En ce qui concerne notre activité de câbles à haute et très haute tension (contrats pluriannuels), les perspectives demeurent quant à elles très bien orientées, dans la continuité des derniers exercices.

Les chantiers de l’année

Avec 80 % de notre activité concentrée sur l’aéronautique, industrie particulièrement affectée par la crise sanitaire, notre chiffre d’affaires 2020 devrait diminuer de 13 % par rapport à 2019. Dans ce contexte, à partir du mois d’avril dernier, après le départ de près de 1 300 intérimaires, nous avons travaillé sur la mise en place d’un plan social visant, in fine, à réduire nos effectifs permanents d’environ 600 personnes (sur environ 7 000). Ce plan sera décliné en 2021 tout en recherchant des alternatives aux départs secs (retraite anticipée, mobilité interne, partenariat avec recruteurs locaux, etc.). Côté direction financière, nous allons suivre le calendrier et le coût de chacune de ces 600 suppressions de poste pour vérifier si les provisions passées en 2020 sont pertinentes et nous assurer que les économies que nous nous sommes fixées sont bien réalisées.

Par ailleurs, nous allons continuer à nous concentrer sur nos indicateurs de cash développés pendant la crise. Alors qu’auparavant le calcul de nos flux de trésorerie était uniquement mené au niveau de nos équipes centrales, désormais les équipes opérationnelles sont amenées à remonter régulièrement des informations sur les prévisions de cash.

Cette année, nous avons également prévu d’étudier la faisabilité de tenir nos comptes directement en normes IFRS plutôt qu’en normes locales dans chacune de nos entités. Cela nous permettrait de clôturer nos comptes plus rapidement.

Sur le plan informatique, nous allons automatiser le rapprochement de nos flux intragroupes, afin d’identifier plus rapidement les écarts.

Sur le plan financier, nous allons définir un calendrier de remboursement de notre PGE. Nous avons prévu de le rembourser à partir de 2022 jusqu’en 2026.

Enfin, Daher se positionne en tant que consolideur du secteur de la supply chain aéronautique. Nous avons déjà exprimé publiquement notre intérêt à racheter des sociétés fragilisées par la crise et souhaitant trouver un repreneur. Ceci pourrait entraîner des dossiers de rapprochement et de financement impactant évidemment les missions de la direction financière en 2021.

Les perspectives sectorielles

Nos perspectives sont largement dépendantes de celles des grands donneurs d’ordre aéronautiques et notamment d’Airbus. Le groupe n’anticipe pas de rebond sur 2021 même si une reprise pourrait se dessiner à partir du deuxième semestre. Au-delà, nous anticipons une progression régulière à partir de 2022 puis un retour aux niveaux 2019 au second semestre 2023. Néanmoins, Airbus a indiqué que ce retour à la normale pourrait arriver plus vite, le trafic en Asie ayant repris plus rapidement que prévu.

Par ailleurs, notre activité de fabricant d’avions pour les particuliers (type Kodiak et TBM) résiste bien à la crise. 

Les chantiers de l’année

Après un premier semestre 2020 impacté par la crise sanitaire (CA – 23 %), le groupe Acorus a bénéficié d’un effet de rattrapage et a maintenu son activité sur le second semestre, marqué par un faible impact du second confinement, pour terminer l’année 2020 en retrait d’à peine 10 % par rapport à 2019. La crise sanitaire nous a poussés à davantage de prudence dans nos achats et nos recrutements, prudence qui, associée à un management de la performance en place depuis 2018, a permis d’améliorer notre rentabilité en 2020.

En 2021, nous entendons poursuivre notre pilotage de la performance. Les mini-entreprises (équipes de 5 à 10 personnes environ) gagnent en autonomie avec des informations financières et des indicateurs métier de plus en plus précis et disponibles quasi en temps réel.

Le second chantier lancé en 2021 est un travail sur la segmentation de clientèle (bailleurs sociaux, assureurs, copropriétés, collectivités, hôtellerie, santé, etc.) et la segmentation par métier (plomberie, électricité, menuiserie, serrurerie, peinture, désamiantage, ravalement, etc.). L’objectif est de mieux spécialiser les équipes sur des couples clients-métiers et de maîtriser l’orientation de l’activité.

Le troisième chantier est l’accélération et la fiabilisation de notre reporting. Nous comptons intensifier les liens entre les outils numériques de suivi de production et d’achats et le système d’information financière afin de traduire en temps réel les opérations économiques en comptabilité, et dans le reporting (comptabilisation automatique de factures fournisseurs non reçues ou de factures clients à émettre). Nos investissements mensuels dans les outils numériques sont de l’ordre de 15 000 à 20 000 euros. En 2020, nous avons mis en place un système de stockage des données, nourri par nos systèmes comptables, de production et d’achats. En 2021, nous allons poursuivre son alimentation, notamment en créant des liens avec la paie et le SIRH.

Le quatrième chantier est le renforcement du partage des informations opérationnelles et financières avec tous nos salariés grâce à la poursuite du développement de notre outil de data visualisation.

Enfin, en 2021, nous allons poursuivre et intensifier notre politique de croissance externe. Nous allons continuer de travailler à l’intégration des acquisitions déjà réalisées, en y déployant nos outils et en recherchant les synergies possibles. De plus, nous maintenons notre attention vers de nouvelles acquisitions éventuelles.

Les perspectives sectorielles

Le secteur de la rénovation, tant chez les bailleurs sociaux que pour les copropriétés, connaît une activité soutenue en ce début 2021. Notre carnet de commandes est plus élevé que l’an dernier, alors que son niveau était déjà très satisfaisant début 2020. Du fait de la crise sanitaire, certains travaux ont dû être reportés en 2021, notamment pour les copropriétés. Par ailleurs, les rénovations engagées par les bailleurs sociaux et les collectivités sont en hausse. Seul le secteur de l’hôtellerie, qui représentait près de 6 % de notre CA avant la crise sanitaire, reste fragile. 

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Frédéric Lumeau, associé, et Meriem El Madini, consultante senior chez June Partners.

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