Innovation

Frédéric Lumeau, associé June Partners

Les nouvelles frontières du directeur financier

24 janvier 2020 - Contenu proposé par June Partners

June Partners

Au même titre que les autres fonctions de la société, la direction financière doit profiter de la vague digitale pour repenser son métier et redéfinir une trajectoire pour les années à venir. Quelle est donc cette nouvelle orientation ? Eclairage de Frédéric Lumeau, associé June Partners, cabinet de conseil opérationnel qui accompagne les entreprises en transformation.

La première mission de la direction financière vise trois objectifs : accentuer le taux de service (délivrer des chiffres fiables dans des délais courts), améliorer la génération et la gestion du cash et maîtriser les coûts de l’entreprise. Parmi les principaux leviers pour remplir ces objectifs, on trouve les pistes classiques d’amélioration, à savoir la revue des organisations et des rôles et responsabilités, la simplification et l’harmonisation des processus transactionnels et décisionnels, et la modernisation des systèmes d’information. Bien que ces missions paraissent fondamentales, nos expériences démontrent un retard certain au sein de nombreuses organisations sur ces sujets.

Une fois ces objectifs atteints, la direction financière doit également se projeter dans le futur, en développant un état d’esprit de business partner, en accentuant et en anticipant les contrôles, et en faisant davantage face aux événements exceptionnels de la fonction (carve-out, nouvelles acquisitions, vente, etc.). Les nouvelles technologies digitales constituent un véritable levier pour aider le directeur financier dans ses missions en lui dégageant du temps via la robotisation des tâches et des processus, et en lui permettant d’être plus pertinent en interne et en externe à travers la data strategy (outils prédictifs et prescriptifs).

Le business partnering pourra (enfin !) faire partie de la feuille de route du directeur financier dans la mesure où il aura plus de temps pour s’y consacrer (via la robotisation) ; et les outils traitant de la donnée lui permettront d’apporter davantage de valeurs au business ; ainsi qu’une restitution davantage tournée vers l’utilisateur (datavisualisation).

Via la donnée et son utilisation, le directeur financier pourra également mieux anticiper les risques inhérents à la société (risque de fraude par exemple) et y apporter une réponse ad hoc.

Le directeur financier sera mieux équipé en termes d’outils, de talents et de processus pour faire face aux événements exceptionnels.

Cette transformation ne va donc pas sans un développement des talents avec des compétences qui devront, au-delà de la sphère financière, être résolument portées vers le business et les nouvelles technologies (cela vaut aussi pour le directeur financier lui-même). Alors, le directeur financier sera entouré d’un cercle plus restreint (la robotisation devant diminuer les ressources transactionnelles et décisionnelles), mais également plus expert : à titre d’exemple, le développement de l’intelligence artificielle impose aux DAF de travailler dans le détail avec des profils plus techniques pour comprendre les modélisations et leurs résultats (data-scientist). Le management d’équipe devra forcément évoluer : le niveau de compétence des équipes va augmenter et les ressources voudront davantage être associées aux projets de l’entreprise afin de donner du sens à leur travail.

Plus cette transformation de la fonction financière sera mise en œuvre tôt, plus il sera facile d’attirer les talents, c’est-à-dire les bons profils souhaitant rejoindre une équipe qui s’inscrit déjà dans le mouvement de la transformation digitale.

Les directeurs financiers doivent s’adapter à cette nouvelle donne, en renforçant leur côté «geek» et «data centric», en étant de vrais moteurs dans le «business» et en adaptant leur management aux nouvelles compétences recrutées et aux nouveaux modes de travail imposés par la digitalisation.