Prendre soin des salariés a un coût, négliger leur bien-être au travail aussi. Les investissements dans la qualité de vie et les conditions de travail sont matériels et immatériels. Si le ROI immédiat de ces dépenses est encore difficile à évaluer précisément, leur impact financier n’en est pas moins tangible et mesurable, notamment s’agissant des arrêts de travail.
Prévention des risques, qualité de vie et des conditions de travail (QVCT), bien-être : depuis la pandémie de Covid, ces problématiques se sont imposées aux entreprises. La loi a d’ailleurs remplacé la notion de QVT par celle de QVCT en 2021, incluant six dimensions, obligatoires pour les sociétés de plus de cinquante salariés : les conditions de travail, les relations de travail, la conciliation des temps de vie, la reconnaissance, le climat social et l’égalité professionnelle.
Un euro investi en prévention génère 2,2 euros d’économies, par la réduction des arrêts, des coûts d’indemnisation et des pertes de production, selon une étude de l’INRS. Si la QVCT peut sembler plus difficile à évaluer, le baromètre 2026 Qualisocial montre qu’un gain de dix points en la matière permet de réduire de 1,2 point l’absentéisme et de 3,4 points le turnover, voire d’améliorer de 7 points la performance durable d’une entreprise. En 2022, selon une étude de Deloitte, 78 % des dirigeants considéraient ainsi le bien-être des employés comme essentiel à la productivité.
Pourtant, rares sont ceux qui mesurent le coût des dispositifs et le retour sur investissement (ROI). « Les financiers parlent de performance, les consultants sont missionnés pour mettre en place du lean management, afin de réduire les coûts, mais la santé et la QVCT sont hors champ », constate Vincent Baud, président du Projet 4121 – en référence à l’article L. 4121-1 du Code du travail, qui place sous la responsabilité de l’employeur la protection de la santé physique et mentale de ses salariés à égalité de traitement. Deux obstacles à cela. « Le premier est financier. Ce n’est pas seulement le retour sur investissement qui compte, mais son horizon qui peut sembler trop lointain ou incertain. Le second est culturel. Une étude de l’IGAS parue l’an dernier pointe une pratique managériale descendante du contrôle des entreprises françaises : ce n’est pas compatible avec l’écoute des collaborateurs », selon ce professeur associé à l’université d’Aix-Marseille. Son projet de recherche, mené avec 78 entreprises, vise à démontrer l’intérêt d’une organisation fondée sur le triptyque « écouter-évaluer-agir ».
Des dépenses variées
De fait, les dépenses pour la QVCT sont variées, mais identifiables : titres-restaurant, télétravail, ergonomie des postes, séminaires, formations managériales, soutien psychologique ou outils de mesure du climat social. Elles peuvent être budgétées. La Matmut va ainsi verser une prime de 25 euros bruts par mois à chacun de ses collaborateurs, de juin à novembre, pour leur « apporter un soutien concret » face à l’inflation : 1,6 million d’euros au total. D’autres coûts sont indirects (dialogue social, management de proximité, accompagnements individuels ou organisation du travail). Et beaucoup d’entreprises sous-estiment celui de l’inaction. « Turnover, absentéisme, désengagement, difficultés de recrutement, perte de coopération, risques psychosociaux (RPS), contentieux ou encore perte d’attractivité constituent des coûts cachés qui peuvent être très élevés », prévient Sofia Sefrioui, directrice associée rémunération & gouvernance chez Harold Consulting. Arnaud Portanelli, cofondateur de l’organisme de formation Lingueo, ajoute : « Les entreprises mesurent assez bien les coûts visibles de la QVT, mais beaucoup moins le coût de l’incompétence opérationnelle. Perte de temps, erreurs, opportunités ratées, tensions managériales… cela devient aussi un sujet de QVCT. » Alors que les attentes des salariés vont croissant, la nécessité de politiques RH plus inclusives s’impose, avec une préoccupation nouvelle : la santé mentale des salariés.
«Un point d’absentéisme représente environ trois équivalents temps plein (ETP). Avec quatre points gagnés, cela équivaut à douze ETP récupérés.»
Les troubles psychologiques représentent désormais plus de 22 % des arrêts de longue durée, selon le Datascope 2026 d’Axa France. Et le coût moyen de l’absentéisme qu’ils engendrent s’élève à environ 800 euros par salarié et par an, entre maintien de salaire et remplacements. Or, entre 2019 et 2022, l’absentéisme a augmenté de 41 % chez les cadres, et de plus de 50 % chez les moins de 30 ans. Afin de démocratiser l’accès à la santé mentale dans les entreprises, Crédit Agricole Assurances vient ainsi de nouer un partenariat avec la solution digitale de prévention teale. De grands groupes se sont quant à eux engagés à prendre soin de leurs salariés au sein de la coalition Engage & Care : L’Oréal, avec son programme mondial Share & Care, LVMH, Orange, Décathlon ou BNP Paribas, qui a lancé We Care fin 2022, pour fédérer ses dispositifs de santé et bien-être destinés à 180 000 collaborateurs dans 64 pays. A son échelle, le courtier en assurances Solly Azar (280 salariés) a lancé en 2024 Solly4Care, axé sur la santé mentale et la prévention entre ses quatre sites de Lille, Paris, Lyon et Aix-en-Provence. « Les risques psychosociaux entraînent souvent des arrêts longs, parfois de six mois, un an ou davantage. Plus l’absence dure, plus le retour à l’emploi devient compliqué. Cela finit souvent par une rupture du contrat de travail, avec un coût humain et financier important », souligne David Lebret, son directeur finances et RH.
Un faible coût par rapport aux bénéfices obtenus
Ce DAF d’origine estime que sa double casquette actuelle représente un atout pour les budgets, les augmentations salariales et l’ensemble des arbitrages liés au capital humain : elle lui permet de « défendre des dispositifs dont le ROI n’est pas immédiatement mesurable », souligne-t-il. Entre les premiers, en 2019, et 2025, le taux d’absentéisme dans l’entreprise, par exemple, est passé de plus de 9 % à 5 %, alors que la tendance générale était à la hausse. Sous l’impulsion de la direction générale, le climat social s’est amélioré et le courtier enregistre maintenant un turnover divisé par deux en sept ans. De plus, son dispositif de mobilité qui repose sur le principe de « travailler là où l’on vit », entre ses quatre sites, de Lille, Paris, Lyon et Aix-en-Provence, avec jusqu’à 1 500 euros de prise en charge du déménagement des salariés, permet de fidéliser les talents – actuaires ou informaticiens. Ainsi, « le coût reste totalement marginal par rapport aux bénéfices obtenus en matière de fidélisation et d’attractivité », assure David Lebret.
Toutes les entreprises ont intérêt à mettre en place un baromètre QVCT. Certaines utilisent des questionnaires internes fréquents. D’autres s’appuient sur des outils comme QualiScore, développé par l’Anact et la Cnam, qui analyse une vingtaine de facteurs de RPS. Dans certains groupes, le sujet est désormais intégré à la RSE. Dans la dimension sociale (S) de l’ESG, même les investisseurs s’intéressent aux critères d’absentéisme, sécurité au travail, diversité, engagement ou fidélisation des talents. La QVCT n’est donc pas du seul ressort des RH.
L’Anact recommande de construire un plan d’actions en associant direction, managers, salariés et CSE. Dans cette logique, Solly Azar a augmenté les dotations du CSE pour financer des abonnements sportifs. Pour lutter contre la sédentarité, « nous avons aussi expérimenté des séances de yoga, sophrologie et relaxation sur le temps du midi. Les retours sont très positifs. Nous envisageons de les déployer plus largement », explique son DAF/DRH. Le courtier a en outre renforcé la couverture santé et prévoyance.
Quelques organisations vont plus loin, à l’image de Tiime qui s’inspire du modèle de l’« entreprise libérée ». « Nous existions depuis deux ans. Autofinancés et moins visibles que certaines start-up, nous avions du mal à recruter et surtout à garder nos talents. Nous avons donc choisi de construire une culture d’entreprise centrée sur le bien-être pour fidéliser les collaborateurs, en 2017 », déclare Amélie Schieber, CEO de cet éditeur de logiciels de 300 salariés. Ses piliers : la flexibilité sur le lieu de travail, avec du télétravail à la carte, et sur les horaires ; des congés illimités (concrètement, ne pas compter les absences) ; des leaders par sujets ou compétences plutôt qu’une hiérarchie traditionnelle ; enfin une rémunération et une évolution fixées par le salarié, à condition qu’un pair accepte de soutenir sa demande et engage sa responsabilité. De la sorte, « les arrêts maladie sont largement inférieurs à la moyenne du secteur à moins de 2 %, contre 4 % sur le secteur de la tech », précise la dirigeante. Au-delà des entretiens annuels et évaluations légales, Tiime, qui s’est fait accompagner par des avocats du droit du travail, contrôle la bonne évolution de salaire, exempt de variable, et veille notamment à ce que ses salariés prennent du repos.
Des avantages accordés en contrepartie de la baisse de l’absentéisme
Amélie Schieber ne constate certes aucun abus, mais « il est difficile de mesurer précisément le coût de cette organisation, admet-elle. En revanche, ce que l’on sait, c’est qu’aujourd’hui on garde nos talents ». David Lebret va dans son sens. Mais au-delà du court terme, il relève aussi moins d’arrêts de salariés. Or, chez Solly Azar, « un point d’absentéisme représente environ trois équivalents temps plein (ETP). Avec quatre points gagnés, cela équivaut à douze ETP récupérés », note-t-il. Et en montant ? Un point représente 100 000 à 120 000 euros de masse salariale chargée. Solly Azar approche donc les 400 000 euros d’économies indirectes. Et ses salariés en bénéficient sous forme d’avantages ou d’activités : « En accord avec les partenaires sociaux, chaque point gagné en dessous de 7 % donne lieu à une dotation supplémentaire de 5 000 euros versée au CSE. » Quant au budget spécifique consacré à la santé mentale, il reste limité : environ 20 000 euros par an, surtout pour l’abonnement SaaS au chatbot Moka conçu pour accompagner les collaborateurs. « A cela s’ajoutent des animations et moments de convivialité, pour environ 2 000 euros par site. Ces montants restent marginaux comparés à environ 18 millions d’euros de masse salariale », détaille David Lebret. Parce que l’épanouissement et la fidélisation des collaborateurs passent nécessairement par des managers alignés avec les valeurs de l’entreprise et capables de faire grandir leurs équipes, 20 % du budget formation, de 150 000 euros, leur est consacré.
La question du ROI ne se limite donc pas à « combien cela coûte », mais s’étend au point de savoir « quels risques organisationnels cela permet d’éviter et quelle qualité d’exécution collective cela rend possible », relève Sofia Sefrioui. Quelle que soit la diversité des mesures de QVCT, le DAF peut combiner données RH, performance opérationnelle et indicateurs financiers. Sans oublier tout ce qui devrait être provisionné : contentieux liés aux RPS, harcèlement, discrimination, accidents du travail ou absentéisme long. La QVCT a sa place dans le pilotage stratégique d’une entreprise, avec une règle commune, rappelle Amélie Schieber : « Le bien-être de chacun est important, mais il ne doit pas se faire au détriment des autres, ni de la pérennité de l’entreprise. »
