Afin de traverser la crise, les contrôleurs, responsables et directeurs financiers de filiales de grands groupes se sont rapprochés des opérationnels, devenant plus que jamais des «business partners». Si cette méthode a prouvé son efficacité, la direction financière du siège doit néanmoins veiller à ce que ces derniers gardent leur esprit critique, en leur rappelant leur appartenance à la fonction finance.
Afin d’améliorer la rentabilité de l’entreprise dans un environnement difficile, les équipes financières situées dans les filiales ont vu leur engagement auprès des opérationnels se renforcer sensiblement depuis le début de la crise. Le plus souvent, cette évolution a permis d’obtenir des résultats efficaces. Toutefois, dans certains cas, un rapprochement trop marqué entre les collaborateurs financiers locaux et les dirigeants de l’entité concernée a pu se révéler contre-productif, voire dangereux. «Dans certaines filiales, des contrôleurs financiers avaient préféré ne pas faire remonter des informations à la fonction finance groupe afin de laisser à ces derniers du temps pour redresser la barre, témoigne le directeur financier d’un groupe industriel. Le fait que nous n’ayons pas pu intervenir plus en amont pour corriger le tir s’est traduit par un recul de la rentabilité de ces entités.»
Pour une direction financière centrale, le risque de devoir faire face à une telle situation soulève une problématique majeure : comment faire en sorte que la fonction finance contribue davantage à la performance du groupe tout en gardant le contrôle sur les équipes locales. «Le financier a un devoir de contrôle et donc d’esprit critique, rappelle Nicolas Richard, associé chez KPMG. Il doit ainsi trouver un équilibre entre sa proximité quotidienne avec les opérationnels et son appartenance à la direction financière.» Ce juste milieu est particulièrement important dans des groupes très...
