Considérée comme un outil de rétention des talents au sein d’un groupe et comme une source de valeur ajoutée pour la fonction finance, la mobilité interne s’inscrit de plus en plus au cœur des priorités des directeurs financiers. Une démarche qui, pour être efficace, implique toutefois un engagement fort du management.
Les entretiens d’évaluation annuels achevés au sein de la plupart des groupes, de nombreuses directions financières s’apprêtent désormais à entamer un jeu de chaises musicales. Dans quelques mois, Tarkett va par exemple accueillir un de ses contrôleurs de gestion basé en Russie dans son département d’audit interne à Paris. Venant de réaliser deux opérations de croissance externe significatives en Europe, une ETI évoluant dans l’industrie du bâtiment va pour sa part enregistrer un chassé-croisé entre un comptable groupe et un comptable qui travaillait jusqu’alors dans l’une de ses nouvelles filiales, située en Europe du Nord. Quant à une grande banque française, elle a décidé de confier la gestion d’une de ses équipes d’audit à un contrôleur financier senior, en remplacement d’un cadre qui était lui-même venu d’une filiale d’Europe de l’Est…
Alors que le taux de mobilité interne parmi les équipes financières se stabilise depuis plusieurs années autour de 10 % d’après plusieurs études, dont celle effectuée tous les ans par Deloitte en partenariat avec le spécialiste de la veille et de l’information BtoB Nomination, («Mobicadres»), plusieurs directeurs financiers espèrent bien le voir croître. «A ce jour, ce niveau s’établit au sein de mes équipes dans une fourchette comprise entre 5 % et 10 %, signale Grégory Sanson, directeur financier de Bonduelle. Même s’il est compliqué d’aboutir à des seuils plus élevés, l’ensemble des collaborateurs n’ayant pas de velléités de mouvement, nous aimerions cependant nous rapprocher de 15 %.»
