Longtemps réputé pour la qualité de sa gestion des coûts, Valeo a connu plusieurs années difficiles au moment de la crise financière. Nommé à la tête du groupe en mars 2009, Jacques Aschenbroich l’a engagé dans une mutation industrielle fondée sur l’innovation technologique, grâce à laquelle le groupe a retrouvé le chemin de la croissance et de la rentabilité. Une stratégie que le président de Valeo compte bien continuer à mettre en oeuvre dans les années qui viennent.
Valeo, dont vous avez pris les rênes en mars 2009, est passé en sept ans du statut d’équipementier automobile en difficulté à celui d’entreprise de technologie rentable et régulièrement citée parmi les plus innovantes dans le monde. Quel a été à l’époque votre diagnostic concernant le redressement à mener ?
J’ai toujours eu la conviction très forte qu’il ne pouvait pas y avoir de croissance sans rentabilité. Chez Valeo, le principal problème ne relevait toutefois pas de la gestion des coûts de production, sujet auquel le groupe avait toujours prêté une grande attention, mais des frais généraux et surtout de la croissance : en 2009, quand j’ai pris la direction de l’entreprise, son chiffre d’affaires était en effet inférieur à celui qu’elle affichait dix ans plus tôt. Avant de définir un plan de redressement, il a fallu commencer par analyser les forces et les faiblesses du groupe. J’ai ainsi découvert qu’il existait une capacité d’innovation très forte dans plusieurs domaines. Mais ce potentiel technologique était totalement sous-exploité parce que le groupe affichait une organisation obsolète, qui freinait son développement. Son autre grande faiblesse concernait sa présence trop limitée en Asie, en particulier en Chine.
Quelles ont été les principales mesures mises en œuvre ?
En 2009, le groupe était fragmenté en 11 branches et 135 divisions, chacune de ces dernières étant considérée comme une PME dotée de services propres. Cette organisation avait fini par présenter trois effets pervers. D’abord, les frais généraux étaient...
