La diversité des missions des directeurs financiers sera bien illustrée lors du septième trophée de la finance Rhône-Alpes Auvergne. Celui-ci se déroulera le lundi 25 novembre 2013 et opposera trois responsables de la fonction finance ayant mené des opérations appartenant à des domaines aussi variés que la formation, l’informatique et les fusions-acquisitions !

Feu Vert réorganise intégralement son système d’information financier

Stéphane Toulouze a été sélectionné pour avoir mené, de 2007 à 2010, la refonte de son système d’information financier de Feu Vert (664,7 millions d’euros de chiffre d’affaires hors taxes en 2012). «Nous avons commencé à initier la démarche en 2006, dans le cadre de la modernisation des systèmes de l’entreprise et de mouvements actionnariaux prévisibles, explique ce dernier. A cette époque, il était fort probable de voir l’arrivée d’un fonds d’investissement et nous devions être rapidement capables de répondre à ses exigences.»

En 2007, le groupe le Monnoyeur actionnaire unique de Cofidim, la holding contrôlant Feu Vert, a cédé 66 % de ses parts à CDC Capital Investissement, dans le cadre d’une opération de LBO. «Pour suivre les covenants du contrat bancaire, nous avions besoin d’indicateurs financiers plus pointus sur la rentabilité (Ebitda), la gestion du besoin de fonds de roulement et le cash-flow», explique Stéphane Toulouze.

Pour y parvenir, la direction financière a dû déployer un nouveau système d’information administratif et financier. «Il s’agissait de gagner en efficacité, poursuit Stéphane Toulouze. Jusqu’alors, nous avions un système comptable complexe et nous étions très dépendants des outils Excel.» Un ERP a donc été déployé sur quatre domaines – la comptabilité générale, la comptabilité analytique, les achats et les investissements – dans l’ensemble des 130 succursales. «Il s’agissait d’un véritable projet d’entreprise, témoigne Stéphane Toulouze. Le directeur du système de l’information et moi étions les responsables de ce projet, et nous nous sommes appuyés sur une équipe dédiée composée de financiers, d’informaticiens et d’opérationnels.»

Si le déploiement proprement dit a duré neuf mois, le chantier s’est poursuivi sur plus de deux ans. Afin d’être efficace, 130 salariés, sur 210 présents au siège ont été formés. Un effort de taille mais qui a finalement payé. Désormais, l’équipe financière est montée en compétence et se concentre sur l’analyse et l’audit ; la gestion du poste client a été sensiblement améliorée, les litiges fournisseurs sont résolus en moins d’un mois, contre une période de 18 mois auparavant ; et la clôture des comptes se fait désormais le 8 du mois, contre le 25 auparavant. L’objectif désormais est de parvenir à la faire en deux ou trois jours.

Anthogyr réussit l’acquisition d’une PME convoitée

Si l’acquisition par Anthogyr (31 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2012), leader français de la fabrication d’implants dentaires, de la PME luxembourgeoise de conception par ordinateur spécialisée dans ce domaine Simeda, résulte d’un développement industriel logique, l’opération financière a, pour sa part, nécessité un travail intensif. C’est pour avoir mené cette fusion, conclue en juillet 2012, que Richard Le Vourch, directeur administratif et financier, a été sélectionné pour le trophée. «Simeda a développé des produits innovants très recherchés par les dentistes et les laboratoires de prothèses, ce qui en faisait une cible de choix, explique ce dernier. Elle était d’ailleurs déjà convoitée par un grand groupe. Même si les “due diligences” étaient complexes, notamment parce que nous devions vérifier que la qualité des produits répondait bien aux exigences de nos clients, nous devions procéder rapidement.»

Pour financer l’opération, Anthogyr, qui enregistre une croissance annuelle moyenne de 20 %, a pu compter sur sa trésorerie disponible, du moins en partie. «Nous devions également conserver du cash pour notre développement à l’international, précise Richard Le Vourch. Pour compléter le paiement de l’acquisition, nous avons obtenu des financements auprès de la BPI.» Ces derniers ont offert à Anthogyr assez d’oxygène pour investir dans l’intégration de la nouvelle filiale. «Nous sommes en train de la doter d’un outil de production plus adapté à leur capacité d’innovation», explique Richard Le Vourch. Le directeur administratif et financier a également géré l’aspect reporting de la fusion et renforcé l’équipe de financiers au sein de la filiale. L’objectif est, à terme, que la société acquise puisse bientôt générer assez de cash pour s’autofinancer. Celui-ci devrait être atteint rapidement, puisque son chiffre d’affaires est déjà passé de 2,1 millions d’euros en 2012 à… 3,1 millions en 2013 !

Seb lance un serious game pour former à son outil de gestion

Olivier Stephan, directeur du contrôle de gestion de Seb (4,06 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2012) doit, pour sa part, sa sélection au développement d’une solution innovante et personnalisée de e-learning, c’est-à-dire un module d’apprentissage en ligne, destiné à améliorer la prise en main de l’outil de gestion du groupe. «Ce projet a été lancé à l’occasion du renouvellement de notre logiciel décisionnel Monde en 2009, témoigne Olivier Stephan. Nous avions ajouté des fonctionnalités d’analyse fine des frais, de la rentabilité des canaux de distribution, de performances industrielles qui étaient sous-utilisées, notamment à cause d’une compréhension insuffisante du logiciel. Nous avons donc proposé à la direction générale d’y remédier par une démarche d’apprentissage.»

Alors que la tâche était conséquente – plus de 700 financiers et 1 200 à 1 300 salariés des directions commerciales, de marketing et de la logistique à travers le monde étaient ciblés par ce projet – le budget alloué devait rester raisonnable. La solution de l’e-learning a alors été privilégiée. «Même si la formation est fortement recommandée, nous trouvions indispensable de pouvoir proposer une méthode ludique, notamment pour le public non financier, explique Olivier Stephan. Nous avons donc passé, avec un éditeur spécialisé, 18 mois à la concevoir et à la développer.»

Le résultat, disponible depuis cet été, prend la forme d’un «serious game». Les utilisateurs doivent franchir sept niveaux, personnalisés en fonction des responsabilités de chacun. Par exemple, un utilisateur peut calculer la rentabilité de sa production d’un hachoir à légumes produit à Lourdes et destiné à l’export au Brésil. La formation prend trois à quatre heures et doit être validée en obtenant 60 % de bonnes réponses pour les opérationnels et 80 % pour les financiers.

Si celle-ci est en cours, déjà quelques conclusions ont pu être tirées de l’expérience. «Ainsi, la direction financière a réalisé que beaucoup d’entre eux bloquaient sur la compréhension de l’allocation des frais généraux, précise Olivier Stephan. Par exemple, pour une filiale commerciale, il est important de tenir compte des frais de R&D ou du siège, mais aussi de l’absorption des usines dans le calcul de la rentabilité d’un produit.» De quoi aider la direction financière à déterminer les axes d’amélioration à mettre en œuvre.