Groenland, Iran, Taïwan, Ukraine, Venezuela… « L’instabilité géopolitique, qui n’était pas un sujet il y a peu encore, complique les investissements », pointe Pierre Donnersberg, président du courtier Diot-Siaci. Dans son « Credit Outlook 2026 », Fitch Ratings place ainsi la géopolitique parmi les risques ayant la survenance la plus élevée. Entre notations pour les levées de fonds, exigences réglementaires des banques et gestion des contrats d’assurance, les directions financières doivent composer avec ce nouveau paradigme. Encore faut-il qu’elles disposent des données adéquates et parlent le même langage que les autres équipes internes.

Si 10 % des personnes interrogées pour le Baromètre publié fin 2025 par l’association des risk managers, l’Amrae, évaluent le risque géopolitique uniquement sous un angle « finance », 70 % tendent en effet vers une approche multidimensionnelle afin de mieux comprendre l’ensemble des interdépendances et leurs répercussions possibles sur l’activité. Dans ce contexte, le risk manager a certes un rôle clé. Mais Denis Bicheron, directeur des placements CRB (concentration risk bond) chez le courtier WTW, prévient : « Selon son rattachement à la direction financière ou juridique, l’intérêt du risk manager pour la quantification sera plus ou moins marqué. Or la quantification, qui repose sur les données, est le nerf de la guerre. Cela permet une modélisation des risques qui peut être transmise à la direction de l’entreprise. Couverture, prévention, arrêt d’activité, etc. : ce processus permet de prendre la bonne décision. »

Un manque de formations adaptées

La quantification représente la première étape. Ensuite, le risk manager doit « convaincre sa direction d’investir dans la prévention ou de souscrire une assurance, ce qui demeure une difficulté, constate Diane Maccury, Directrice France de Charles Taylor. Dans certains cas, l’entreprise peut choisir de couvrir ses risques ou estimer que l’assurance serait trop coûteuse, en prenant en compte toutes les variables (l’offre du marché, l’indemnisation proposée, le taux de change, sa stratégie, etc.) ».

La moitié des risk managers regrettent aussi un manque de formations adaptées. A cet égard, l’Amrae organise deux sessions de deux jours chacune pour identifier et cartographier les risques géopolitiques, les analyser, les anticiper et les gérer. Destinées aux professionnels des risques et aux autres fonctions concernées (responsables sûreté, membres du comité exécutifs, etc.), elles complètent d’autres programmes courts, mais aussi deux formations intensives : le Cefar (vingt jours répartis en six modules pour cerner les enjeux actuels du management des risques), qui délivre une certification professionnelle, et l’ARM qui délivre quant à lui une certification internationale aux cadres et dirigeants à l’issue de trois modules de douze jours.

Certaines universités proposent également des filières avec une option « géopolitique ». Et, au plus près du sujet, l’Institut de relations internationales et stratégiques (Iris) propose des formations en géopolitique appliquée, de niveau bac + 5, ainsi que des modules courts (sur les enjeux géostratégiques de l’énergie, par exemple) et d’autres « sur mesure » au sein des entreprises, selon leurs besoins spécifiques. Quant aux grands courtiers, ils peuvent aussi organiser des formations intuitu personae.

Des directions générales à la manœuvre

Ce besoin de professionnalisation répond également aux attentes des directions générales. Dans près d’un tiers des cas, selon le Baromètre de l’Amrae, ce sont elles qui pilotent le risque géopolitique en direct. A cette fin, elles ont besoin de s’appuyer sur des conseils extérieurs, pour mieux mobiliser les équipes en interne. « Les comités exécutifs (comex) nous font remonter des demandes spécifiques, observe Sonia Cabanis Dib Garrido, responsable de la réglementation, des opérations et des contrôles chez Deloitte France. Chez nos clients, ils se tournent vers la direction des risques qui travaille avec d’autres (stratégie, achats, finance, conformité, etc.) pour une analyse multifactorielle. » A ses côtés lors d’une table ronde aux dernières Rencontres du risk management (4-6 février 2026), Sophia Bertin, directrice mondiale de la gestion des risques chez Servier, décrit ainsi une task force sur le risque géopolitique, associant risk management et stratégie, avec des scénarios prospectifs présentés au comex : « L’objectif n’est pas de produire des plans figés, mais d’aligner la gouvernance sur des trajectoires stratégiques de long terme », explique-t-elle.

Une fois l’impulsion donnée par la direction générale, le premier enjeu relève donc de l’organisation des équipes, qui doivent travailler de concert avec un objectif commun. Parmi les entreprises qui ont mis en place un dispositif de veille du risque géopolitique, plus de la moitié traite d’une part de sécurité et conflits, d’autre part d’économie et finance - y compris commerce international, taux de change et matières premières. A ces deux principales thématiques s’ajoute la veille des fournisseurs et des parties prenantes, indique de l’Amrae.

L’intégration des fonctions financière, juridique et IT

Les entreprises qui n’ont pas de risk manager et de ressources dédiées peuvent elles aussi prendre en compte le risque géopolitique. A quelles conditions ? Elles doivent organiser un pilotage cohérent, avec un dispositif de veille multidimensionnelle (lire l’encadré) en intégrant les fonctions juridique, DAF et DSI, mais aussi les équipes opérationnelles locales. Elles peuvent également organiser des ateliers, des brainstormings prospectifs, des études de cas et des formations internes, qui font partie des bonnes pratiques relevées par le « Baromètre du risque géopolitique », en plus de la cartographie (mentionnée par 53 % des répondants).

Dans la pratique, « il ne faut négliger ni le “black swan”, c’est-à-dire un événement hautement improbable mais aux conséquences majeures, ni le “rhinocéros gris”, tellement commun qu’on l’oublie, explique Denis Bicheron. La fréquence et la gravité sont les deux variables à prendre en compte. Dans tous les cas, l’entreprise doit abaisser son exposition au risque : par exemple, prévoir une alternative pour un fournisseur ou un lieu de fabrication. L’assurance couvre le risque résiduel, une fois les mesures de prévention mises en place. C’est un outil parmi d’autres ». Contrats, exportations, etc. Pour lui, « la culture du risque existe aussi dans les entreprises qui n’ont pas une fonction dédiée à sa gestion ». En outre, les ETI peuvent « se tourner vers les grands cabinets de courtage qui proposent une cartographie des risques, estime Diane Maccury, mais c’est d’abord à elles de les analyser, car elles en restent responsables ».