Pour des startups, PME ou ETI en phase de croissance, ne disposant pas encore d’une direction financière structurée, la solution du DAF externalisé peut pallier le manque de compétences et de culture financière internes. Tout en travaillant quelques heures ou jours par semaine hors de l’entreprise, il peut représenter celle-ci auprès de ses partenaires, et devenir le véritable bras droit du dirigeant.
Sur le marché de l’emploi, la crise de la Covid-19 semble avoir durablement redistribué les cartes. « Avec la crise sanitaire, les entreprises ont constaté que la variabilité de l’emploi pouvait permettre de traverser les périodes délicates. Cela concerne de nombreuses fonctions : le marketing, la gestion des ressources humaines, mais également la fonction finance », analyse Thibault Salou, associé fondateur de La Direction, cabinet de directeurs financiers externalisés. Une flexibilité permise par le recours à des prestataires extérieurs, mais également par le développement du digital. Pour la fonction finance, l’émergence de nouveaux outils a permis de s’affranchir de certaines tâches à faible valeur ajoutée et de restreindre les équipes.
Des services à destination des entreprises en phase de structuration
Reste que tous les experts interrogés sont formels : une externalisation de la fonction finance totale ne peut se faire que dans des entreprises de taille modeste. Passé un certain seuil, une structuration en interne est nécessaire. A titre d’exemple, une levée de fonds conséquente, de l’ordre de plusieurs dizaines de millions d’euros, et un seuil de collaborateurs de 200 personnes nécessitent l’internalisation de la fonction finance avec le recrutement d’un DAF à temps complet. « Les grands groupes peuvent faire appel à des managers de transition de façon ponctuelle et sur des sujets précis. Au quotidien, tous sont dotés d’équipes finance très structurées avec des rôles bien spécifiques », détaille Thibault Salou.
Un DAF à raison de plusieurs heures par jour ou par semaine
Les offres de DAF externalisés sont donc à destination des TPE, ETI et start-up en phase de structuration et qui n’ont pas encore le besoin d’un expert à temps complet. Le cabinet extérieur met à disposition de ces entreprises un DAF à raison de plusieurs heures ou jours par semaine. Certains cabinets, à l’instar d’Impulse Corporate finance fonctionnent en binôme. « Pour chaque mission, nous mettons à disposition un DAF senior et un financier junior. De cette façon, il y a toujours une personne disponible pour répondre aux interrogations du client », explique François Desmarest, partner chez Impulse Corporate Finance. Au sein du cabinet La Direction, les directeurs financiers se bloquent des journées complètes pour leurs clients. Les tarifs restent inférieurs à ceux pratiqués par les managers de transition qui, eux, interviennent en période tendue (cf. encadré). « Faire appel à un DAF externalisé est significativement moins cher qu’un recrutement à temps complet. De l’ordre d’un rapport d’un à trois, voire d’un à quatre », poursuit François Desmarest. Un tarif qui est fonction du temps que vont allouer les intervenants extérieurs à la mission. « Jusqu’à trois jours par semaine, le recours à un DAF externalisé est moins onéreux qu’un plein temps », assure un expert.
Des missions sur plusieurs années
Certaines jeunes entreprises qui font appel à un DAF externalisé ne possèdent aucun expert finance en interne ou – a minima – ont un assistant comptable qui travaille en lien avec le cabinet d’expertise comptable. D’autres sont simplement dotés d’un office manager. D’autres encore, davantage structurées, ont en leur sein un responsable administratif et financier. « Généralement les entreprises commencent par se pourvoir d’un office manager, avant de recruter un contrôleur de gestion, détaille François Desmarest. La dernière étape est le recrutement d’un DAF à temps complet. Durant toute cette période amont, ces entreprises ont besoin d’un directeur financier qui donne une vision prospective du business et installe les bons outils. Néanmoins le temps complet n’est pas nécessaire. Mes missions commencent dès qu’un besoin de structuration se fait sentir et peuvent durer jusqu’à trois voire cinq ans. A l’issue de la mission, il n’est pas rare que je participe au recrutement du nouveau DAF ».
«Nos missions commencent dès qu’un besoin de structuration se fait sentir et peuvent durer jusqu’à trois voire cinq ans. A l’issue de celles-ci, il n’est pas rare que nous participions au recrutement du nouveau DAF.»
Un prestataire externe totalement internalisé
Le DAF externalisé va embrasser l’ensemble des missions d’un DAF classique. Il est membre du comité de direction des entreprises qu’il accompagne et il n’est pas rare qu’il soit doté d’un e-mail de l’entreprise. De cette façon, pour les contacts extérieurs (banques, fournisseurs, conseils…), le DAF externalisé fait partie intégrante de l’organisation. Il participe régulièrement aux comités stratégiques où siègent les investisseurs et est également en lien direct avec les opérationnels. Ses missions se concentrent sur des tâches à forte valeur ajoutée. « Les assistants comptables et office managers qui sont en poste au sein de l’organisation n’ayant pas forcément la fibre “modélisation de prévisionnels et outils de pilotage”, c’est sur cet aspect que nous intervenons le plus fréquemment. Nous mettons également en place les outils digitaux adaptés aux besoins de la structure », explique Thibault Salou. Leur rôle est aussi un rôle de structuration au sein de l’entreprise. « Lorsque j’arrive sur une nouvelle mission, le plus souvent, il n’y a pas grand-chose qui est mis en place, poursuit François Desmarest. A la suite d’une levée de fonds par exemple, l’entreprise doit s’équiper d’outils de pilotage. Celle-ci doit également livrer des reportings et des prévisions sur une base régulière aux fonds. Mon rôle est pluriel, depuis le pilotage du cash jusqu’à la gestion du financement, en passant par les prévisions sur résultats. »
Un bras droit du dirigeant
Tout comme un DAF internalisé, le DAF externalisé se place aux côtés du dirigeant. « Il faut bien avoir à l’esprit qu’au sein des petites structures, les dirigeants n’ont pas toujours la culture financière nécessaire à la compréhension des comptes et des reportings financiers. Ils n’ont par ailleurs pas le temps de se consacrer à ces questions. Mon rôle est aussi d’apporter aux dirigeants des tableaux de bord adaptés à leurs besoins spécifiques. Je vois cela comme un “glass cockpit”, à l’image du tableau de bord des pilotes d’avion permettant au dirigeant de visualiser l’ensemble des éléments financiers structurants de son entreprise, détaille François Desmarest. Entre le référentiel comptable et le langage du dirigeant, il peut y avoir un monde. Tous les experts-comptables ne sont pas à même d’expliquer leurs documents de façon didactique. Dans ce cas, le dialogue avec le dirigeant peut être difficile. Mon rôle consiste donc également à être un médiateur entre les parties. » Enfin, la confidentialité reste une priorité de la déontologie des cabinets indépendants qui s’interdisent d’accepter deux missions d’entreprises frontalement concurrentes.
Des tarifs inférieurs à ceux du management de transition
A la différence du manager de transition, les directeurs financiers externalisés interviennent sur le long terme, les missions pouvant aller jusqu’à trois ou cinq années. Ils interviennent par ailleurs pour des missions courantes et non spécifiques à la gestion de crise ou à la mise en place de projets structurants. Dans ce contexte, la tarification à la journée est moindre : entre 800 euros et jusqu’à 1 500 euros par jour en moyenne, contre des montants pouvant aller jusqu’à 3 000 euros jour pour des managers de transition finance chevronnés. Certains cabinets pratiquent également une tarification à l’heure ou au forfait.
