1. Entre cycles longs et chocs courts

Le premier défi réside dans le décalage entre des cycles industriels longs et des cycles géopolitiques courts.

Comme l’a rappelé Florent Menegaux, président de Michelin, lors de son audition au Sénat en novembre 2024, investir dans une usine ou une chaîne logistique s’envisage sur 10 à 15 ans, alors que l’environnement peut changer en quelques mois. Il devient indispensable de planifier tout en gardant une capacité d’ajustement rapide.

Cela se traduit par des relocalisations partielles, des chaînes plus courtes, une diversification accrue des sources d’approvisionnement, mais aussi des arbitrages difficiles sur les coûts, les réglementations ou les compétences nécessaires.

2. Ne plus se contenter de baisser les coûts

Face à cette pression, la réduction des dépenses ou le recentrage sur le cœur de métier ne suffisent plus. Dans beaucoup de cas, les entreprises doivent repenser leur business model, revoir leur positionnement, réorienter leur offre ou redéfinir leur portefeuille. La croissance devient un enjeu central : relancer les ventes, adapter les canaux, mieux cibler la demande. Même les marchés les plus résilients et prometteurs font face à des ralentissements et des comportements géographiques ou par sous-segments en constante évolution : certains secteurs à l’instar de la cosmétique ont vu leur croissance fortement ralentie en 2024 par rapport à 2022 ou 2023, ou encore par rapport à toutes les prévisions faites ces mêmes années, avec des évolutions différentes entre les segments prestige/masse ou par catégorie de produit, ou encore par géographie.

Il faut donc s’adapter tout en captant le potentiel de croissance.

3. Construire la résilience

Pour faire face à cette volatilité, certaines entreprises adoptent des...