Pendant longtemps, le trésorier a été le gardien du coffre. Il veille à ce que les factures soient payées, les lignes de crédit disponibles, les comptes réconciliés. Un rôle essentiel, mais cantonné à l’exécution. Ce temps est révolu ou devrait l’être. Car sous la pression des crises, un autre métier s’impose : celui d’une trésorerie qui éclaire les décisions au lieu de les subir.
La trésorerie opérationnelle, certes, maîtrise son territoire : prévisions à court terme, relations bancaires, gestion des flux, couverture du risque de change par contrats à terme et swaps. Elle optimise les frais financiers et maintient la liquidité au jour le jour. C’est un socle irremplaçable, mais un socle, pas un plafond. Car cette posture reste réactive : on gère ce qui arrive, on répond à la comptabilité, au contrôle de gestion, aux opérationnels. La trésorerie subit le cash au lieu de le piloter.
Tout change le jour où elle cesse d’être seulement informée des décisions pour commencer à les éclairer. Elle anticipe alors au lieu de constater : plutôt qu’un forecast tourné vers le passé, elle construit un cash-flow glissant à 3, 6 ou 13 semaines, décliné en scénario central et variantes adverses, et mesure sa fiabilité prévisionnelle (forecast accuracy) pour trancher – accélérer un investissement, renégocier une ligne de crédit avant qu’un covenant ne se tende, distribuer ou conserver les excédents. Elle traque aussi le cash là où on ne le cherche pas, car la liquidité dort dans le bilan. Sur une entreprise de 50 M€ de chiffre d’affaires, réduire le DSO de cinq jours libère près de 700 k€ sans lever de dette, sans toucher au compte de résultat. Et le levier ne s’arrête pas aux créances : allongement maîtrisé du DPO, dégonflement des stocks (DIO), affacturage ou reverse factoring agissent sur l’ensemble du cycle de conversion du cash. Piloter le BFR devient une source de financement à part entière, en embarquant les équipes commerciales, achats et supply chain.
