A l’instar du récent rapprochement entre Essilor et Luxottica, certaines fusions rencontrent d’importants problèmes au moment de la mise en œuvre du processus d’intégration. Pour éviter un échec, certaines bonnes pratiques s’imposent.
Fusionner deux entités ne suffit pas à garantir le succès d’une croissance externe, encore faut-il que l’intégration post-closing se déroule sans encombre. Autorisé par les autorités de concurrence en janvier 2017, le cas de la fusion des deux géants de l’optique, Essilor (français) et Luxottica a connu de fortes tensions. La raison : une guerre des égaux ouverte entre les deux patrons de chaque entité. Chacun accuse l’autre de vouloir diriger seul le groupe. Si aujourd’hui, une solution à l’amiable est envisageable – un nouveau binôme venant des deux camps pourrait être nommé à la tête du géant de l’optique – il n’en reste pas moins que les synergies attendues de la fusion ont pris du retard. «Si l’acquisition d’entreprise est un excellent outil de croissance externe pour asseoir sa position dans un secteur donné, mobiliser toute l’attention du management sur l’étape amont (du sourcing au closing) et sous-estimer l’importance de la mission d’intégration opérationnelle de la cible dans le nouvel ensemble seraient une grave erreur», alerte Claudio Molinaro, managing director corporate finance chez FTI Consulting.
Ainsi, pour qu’une acquisition soit efficiente et produise les synergies escomptées, certaines règles sont à respecter.
S’adapter au profil de la cible
S’il n’existe pas de modèle standard d’intégration, plusieurs dispositifs peuvent se dégager selon le profil de la cible.
«La première étape du processus dépend de si la société acquise est un métier maîtrisé du groupe acheteur ou non maîtrisé, indique Jean-Christian Kipp, président directeur général de Direct Medica qui a conclu, l’été dernier, l’acquisition de deux sociétés Meded et Medtomed. Si l’acheteur dispose de l’expertise métier de la structure achetée, il peut alors en prendre...
