ÉPISODE 1 : Crise ou transition ? Panorama des restructurations en 2025

Face au maintien d’un plateau élevé de défaillances, les prochains mois s’annoncent déterminants pour les entreprises françaises.

35 130. Soit le nombre de procédures collectives au cours du premier semestre 2025 selon les dernières données du CNAMJ. Le rattrapage post-Covid, les tensions géopolitiques, des taux d’intérêt élevés ainsi que la transformation des modes de consommation expliquent ce chiffre selon Oumnia Alaoui, rapporteur au CIRI.

L’amiable en hausse

Le tableau n’est selon elle toutefois « pas tout noir » : « Le nombre de défaillances est à ramener au nombre de créations d’entreprises. Nous avons un tissu productif en France qui reste dynamique. » Le phénomène s’accompagne d’une montée en puissance des procédures amiables, dont les conciliations, en hausse de 18 % au premier semestre 2025. « C’est un reflet du contexte macro-économique, mais également une prise de conscience des dirigeants de l’efficacité de ces procédures » estime Oumnia Alaoui avant d’évoquer une plateau toujours haut des saisines au CIRI – une soixantaine en 2024 –, notamment dans les secteurs de l’industrie, du retail et du médico-social. Sur le terrain judiciaire, Sylvain Lupescu, vice-président du tribunal des activités économiques de Nanterre, observe une baisse des liquidations (-12 %) mais un net rebond des redressements (+30 %). Les procédures préventives se généralisent, avec un « taux d’acceptation proche de 90 % » et une réussite oscillant entre 60 et 80 %.

Instrument d’adaptation

Du côté des entreprises, la problématique du refinancement domine. « Le marché de la revente n’est pas si fluide » note Céline Domenget-Morin, associée chez Weil Gotshal & Manges et vice-présidente de l’ARE, qui pointe des niveaux de dette trop élevés et un accès compliqué au financement opérationnel. « L’accumulation des incertitudes actuelles rend l’anticipation plus difficile » affirme Oumnia Alaoui avant de souligner 3 tendances :  le coût du financement, l’urgence énergétique et la révolution de l’IA. Dans ce contexte, le financement bancaire reste clé, même si les solutions alternatives de financement sont de plus en plus sollicités. Tous s’accordent sur un point : le restructuring n’est plus seulement un outil de sauvetage mais « un instrument d’adaptation ». Le défi est désormais de transformer la crise en transition durable.

ÉPISODE 2 : Prévention : l’amiable comme outil d’anticipation des difficultés

Anticiper plutôt que subir : c’est tout l’enjeu des procédures amiables, devenues un outil central de prévention des difficultés des entreprises.

« Le code de commerce met à disposition des dirigeants 2 instruments puissants pour négocier avec leurs créanciers : le mandat ad hoc et la conciliation », rappelle d’emblée Christine Mariette, déléguée générale à la prévention-traitement des difficultés des entreprises au Tribunal des activités économiques de Paris. Souple et confidentiel, le mandat ad hoc représente à lui seul 55 % des procédures préventives, tandis que la conciliation constitue à Paris désormais 70 % des ouvertures. « Nous observons une accélération des procédures préventives depuis la crise sanitaire », poursuit Christine Mariette.

En amont

Encore faut-il intervenir tôt. « La première chose à faire est de regarder le prévisionnel de trésorerie de l’entreprise, car cela va dicter à la fois le calendrier, la procédure et les objectifs » souligne Joanna Gumpelson, associée chez De Pardieu Brocas Maffei. Le premier signal d’alerte reste le risque de défaut sur une échéance prochaine. Une fois la procédure ouverte, tout repose sur la préparation : choisir la bonne procédure, cibler les créanciers et définir les objectifs. La réussite dépend ensuite de la fiabilité des chiffres et de la crédibilité du plan d’action. « Tout est une histoire de personnes, de confiance et de communication », estime l’avocate.

Spécificité française

L’État encourage lui aussi ces démarches. « Les procédures amiables sont une spécificité française et une force de notre arsenal juridique » insiste Dorine Bérard, secrétaire générale adjointe du CIRI. Christine Mariette, elle, en appelle à une prise de conscience : « Nous devons multiplier les actions auprès des entreprises et des organismes professionnels sur l’intérêt de ces procédures », assure-t-elle. Autrement dit, faire de l’amiable non pas un dernier recours, mais un réflexe de gestion.

ÉPISODE 3 : Procédures collectives : comment mieux naviguer en temps de crise ?

Alors que les défaillances d’entreprises atteignent un niveau inédit, la procédure collective change de visage. Un maître-mot : l’anticipation.

Dans un contexte économique fragilisé, les dirigeants font plus que jamais face à des difficultés. « Nous observons un pic de défaillances, particulièrement parmi les grosses PME et ETI » souligne Hélène Bourbouloux, administratrice judiciaire associée chez FHBX. Les secteurs du bâtiment/immobilier, de la distribution mais aussi de la tech et de la santé/social sont particulièrement touchés. À cela s’ajoute « un désengagement de l’État », perceptible notamment via le remboursement anticipé de certains crédits fiscaux.

Environnement complexe

Du côté des dirigeants, la lassitude grandit. « On ressent une dégradation de l’envie d’entreprendre », déplore Didier Moinereau, président de la CPME 91. « Aujourd’hui, on s’aperçoit que l’industrialisation continue à régresser sur le territoire français en nombre d’unités et d’emplois. » Pour les praticiens du restructuring, l’environnement est tout aussi complexe. « La baisse de la consommation des ménages, la réduction du crédit inter-entreprises ou encore l’explosion du coût des intérêts nous obligent à formuler des demandes exceptionnelles », explique Nicolas Depoix-Robain, avocat. Dans ce paysage tendu, la qualité des actifs mis en vente reste élevée, même si « la paupérisation des repreneurs » limite les offres, observe de son côté l’avocate Marie Tellechea.

Nouveaux outils

Pour préparer l’entrée en procédure collective, les maîtres-mots sont la sensibilisation et l’anticipation. « La procédure collective doit être un acte de gestion, pas une fatalité », insiste Didier Moinereau. Parmi les nouveaux outils, les classes de parties affectées offrent des perspectives mais posent notamment la question de l’accès à l’information pour les créanciers. « Ces mécanismes peuvent être violents pour certains créanciers, mais des garde-fous existent », rappelle Nicolas Depoix-Robain. En ultime recours, le plan de cession demeure. « En l’absence d’alternative de reprise concurrente, le dirigeant pourrait, sous certaines conditions, reprendre lui-même les actifs », indique Marie Tellechea. Accompagner et rassurer devient en tout cas plus stratégique que jamais.

ÉPISODE 4 : LBO en crise : quelles stratégies de liability management ?

Dans un environnement complexe pour les LBO, le liability management s’impose comme un outil central pour préserver l’équilibre financier des entreprises.

Les LBO traversent actuellement une crise sans précédent. Avec une caractéristique commune : « Ce sont des LBO signés entre 2020 et 2022, percutés successivement par le Covid puis par le choc géopolitique et économique » expose Arnaud Marion, président du groupe Colisée. Pour Hélène Charpentier, administratrice judiciaire chez Solve et membre de l’AJR, le risque opérationnel est naturellement plus élevé dans un environnement incertain. « Les LBO se retrouvent en crise et doivent trouver des solutions de rééchelonnement et d’aménagement », observe-t-elle. Le tout, dans un contexte de « prudence partagée des acteurs financiers et bancaires » qui contribue à généraliser la crise.

Une maturité atteinte

Dans ce paysage tendu, le liability management devient une planche de salut. « Il recouvre l’ensemble des stratégies permettant de soulager la pression financière des entreprises dans le cadre de ce que leur permet leur documentation contractuelle, ou via des procédures comme la sauvegarde accélérée » explique Aurélien Loric, associé chez Orrick. Longtemps cantonné au marché anglo-saxon, le mécanisme atteint selon lui désormais « une maturité en Europe, notamment sur les dossiers upper mid-cap et large-cap ». Reste la particularité française : l’attachement des banques à la logique d’unanimité. « La conciliation, c’est d’abord un volontariat contractuel. L’unanimité répond à une cohérence prudentielle et à une culture bancaire forte », rappelle Hélène Charpentier.

Enjeux à venir

Selon Arnaud Marion, les 2 prochaines années devraient pousser les banques françaises à davantage réfléchir commercialement à leur niveau de garantie et de séniorité dans les structurations sous dette LBO. « La clé reste la génération d’Ebitda et de cash par l’entreprise », souligne-t-il. Pour Aurélien Loric, l’avenir dépendra aussi de « la manière dont la justice encadrera les excès observés dans l’usage des classes de parties affectées ». Un enjeu crucial alors que les restructurations de groupes sous contrôle vont se multiplier.

ÉPISODE 5 : Supply chain fragilisée : quelles passerelles entre industries en reconversion et industries en besoin ?

Covid, tensions géopolitiques et rivalités commerciales ont révélé la vulnérabilité des chaînes d’approvisionnement. Une fragilité qui pèse particulièrement sur l’industrie automobile.

Bruno Moustacchi, directeur risques et stratégie fournisseurs de Renault Group, parle de « crash ».  Le diagnostic est sévère : « L’Europe est la seule région où le marché automobile reste inférieur à son niveau pré-Covid : 13 millions de véhicules aujourd’hui contre 16 millions auparavant. » En France, la production a été divisée par 3 depuis les années 1990. Plus que jamais, le secteur automobile est aujourd’hui une industrie fragilisée, souffrant d’un manque de perspectives.

Compétitivité

Pour Sandra Esquiva Hesse, associée chez DLA Piper, l’industrie fait face à une mutation technologique mais aussi écologique avec l’avènement de l’électrique. « Il y a un vrai sujet de compétitivité de la zone Europe en matière automobile », note-t-elle. « En tant qu’avocats en restructuring, nous insistons sur la nécessité d’anticiper. » Selon Paul-Henri Audras, administrateur judiciaire AJ UP et représentant de l’AJR, il manque aujourd’hui une vision : « Les dirigeants doivent s’interroger : peut-on compenser la décroissance par de nouveaux marchés ? » La concurrence chinoise n’est pas en reste. « Leur baisse des coûts nous oblige à nous adapter », admet Bruno Moustacchi, appelant à « une réponse politique ».

Reconversion

Quant à une éventuelle mutualisation des ressources et infrastructures entre secteurs en récession et en expansion, elle ne peut être que progressive. « On ne transforme pas un site de production automobile en site aéronautique d’un coup de baguette magique », prévient Sandra Esquiva Hesse, qui croit davantage à la reconversion de sites et de talents. « Le vrai sujet, c’est de voir comment parvenir à financer ce changement qui est nécessairement long », indique pour sa part Paul-Henri Audras. Anticiper, concentrer, restructurer, innover ; voilà pour eux les maîtres-mots.

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