La vision traditionnelle fait de la croissance du chiffre d’affaires et de l’amélioration du résultat une priorité absolue pour les dirigeants. Si cette attente est légitime, elle élude les autres dimensions de la création de valeur – notamment l’optimisation du besoin en fonds de roulement (BFR).
Pourquoi y a-t-il urgence à agir sur le BFR ?
Les taux d’intérêt historiquement bas peuvent donner l’impression que l’argent a un coût très faible, mais les actionnaires ont une attente de rentabilité plus élevée à mettre en regard des capitaux employés (c’est le fameux WACC, weighted average cost of capital). En d’autres termes, il existe deux manières principales de créer de la valeur pour l’actionnaire : augmenter le résultat opérationnel ou diminuer les capitaux employés. Contrairement aux immobilisations, le BFR est une utilisation non productive de ressources – c’est donc lui qui doit être optimisé en priorité. Notre expérience confirme que des gains très élevés sont accessibles à court terme tant sur les créances et dettes d’exploitation que sur les stocks. L’urgence à agir est d’autant plus grande dans la perspective d’une potentielle remontée des taux, qui aura un effet mécanique sur le coût du financement – et donc sur le poids que fait peser le BFR sur la création de valeur.
Quels sont les gisements ?
Nous pouvons considérer le BFR comme un mal nécessaire pour répondre aux impératifs commerciaux et opérationnels : l’entreprise porte des stocks pour répondre aux besoins de production ou à la demande de ses clients, elle consent des créances à ses clients pour conquérir des marchés et limite ses délais de règlement fournisseurs pour garantir les approvisionnements. Comme le niveau du BFR est lié aux cycles de production et aux pratiques commerciales, il varie selon les secteurs d’activités et les pays. L’identification du potentiel...
