Son application a beau avoir été reportée au plus tôt début 207, la directive sur la transparence salariale commence à donner des sueurs froides aux dirigeants d'entreprise. « Depuis quatre à cinq mois, je constate une accélération des demandes, explique Cyril Brégou, associé, People Base CBM (Compensation & Benefits Management). Les entreprises ont besoin d’être accompagnées dans la mise en place d’un référentiel de rémunération. » Précisément, la directive sur la transparence salariale se donne pour ambition de poser un cadre clair permettant de comparer les salaires entre eux. « Ce texte a pour fonction de lutter contre les discriminations sur le principe “à travail égal, rémunération identique”, indique François Yang, avocat senior, Capstan. Au delà de la question des ressources humaines, « cette directive est un sujet très attendu avec un coût potentiel non négligeable pour les entreprises », poursuit François Yang. 

Dès la publication de l’annonce, l’employeur devra indiquer une fourchette de salaire pour le poste. Plus question, par ailleurs, de demander à un candidat sa précédente rémunération. « Nous travaillons aujourd’hui pour nos clients à l’élaboration de questionnaires d’entretiens avec des questions plus ouvertes », indique Céline Martinez, avocat of counsel, Capstan. Au-delà du volet recrutement, les changements les plus importants induits par la directive concernent le fonctionnement interne de l’entreprise. Les salariés disposeront d’un « droit à l’information » leur permettant de demander des informations sur leur niveau de rémunération et les écarts salariaux par sexe et catégorie de travailleurs. « Nous anticipons d’ores et déjà un afflux de demande d’informations. Cet afflux devrait être immédiat », poursuit Céline Martinez.

Des critères subjectifs à bannir

Si la data concernant les rémunérations existe, notamment dans les entreprises soumises à la directive (c’est-à-dire comprenant plus de 250 salariés), elle reste encore mal exploitée, avec des historiques qui se perdent et des progressions individuelles parfois injustifiées. Car, au sein des entreprises françaises, le « cas par cas » reste encore souvent la norme. « Il y a ceux qui savent négocier, ceux qui arrivent au bon moment dans l’entreprise et qui parviennent à obtenir un salaire bien plus élevé que les anciens profils au même poste, constate le responsable d’un syndicat. Il y a aussi et surtout les managers qui peuvent avoir tendance à bâcler les entretiens annuels et à favoriser certaines personnalités au détriment d’autres. » En France, de nombreux écarts salariaux perdurent et notamment ceux liés au genre (sur un même poste, à compétences et temps de travail équivalents, l’écart de salaire entre homme et femmes en France est de 3,8 %). Ainsi, selon une étude réalisée par l’Apec en 2025, 62 % des managers estiment que la transparence peut détériorer le climat social au sein des équipes. « Les systèmes de rémunération et de bonus discrétionnaires vont très mal vivre avec cette directive », met en garde François Yang.

Les entreprises doivent donc s’employer à les éradiquer rapidement, sous peine d’amendes administratives proportionnelles à la masse salariale ou forfaitaires, ainsi que d’une possible exclusion des marchés publics en cas de manquements graves ou répétés.

Une "data rémunération"

Un peu à l’instar de la CSRD, la directive sur la transparence impose un cadre normatif c’est-à-dire une grille de critères permettant de fixer chaque rémunération. Si l’index égalité hommes-femmes a déjà apporté un premier cadre, la directive va plus loin. « Si l’index égalité hommes-femmes imposait déjà quatre indicateurs de mesure de l’écart salarial, nous passons désormais à sept indicateurs », précise Céline Martinez. Pour François Yang, « il y a aujourd’hui une véritable crainte organisationnelle. Beaucoup d’entreprises n’ont pas fixé leurs critères de rémunération. Avec la directive, il s’agit de passer d’une logique individuelle à une logique collective ». Il ajoute : « Toutes les entreprises ne partent pas du même point de départ. Nous observons deux typologies d’entreprises : celles qui ont déjà une politique de rémunération structurée et les autres. » Pour ces dernières, il est désormais urgent de tout remettre à plat, y compris les règles implicites et non écrites qui ont pu s’installer au fil des années. Un changement structurel et culturel irréversible. La mise en place d’un reporting de rémunération fait souvent l’objet d’un conseil de cabinets extérieurs. Il faut compter a minima 100 000 euros pour la refonte totale d’une grille d’évaluation. La mise à niveau d’une grille de rémunération déjà établie par un cabinet conseil s’établit à 30 000 euros pour une intervention de quelques jours. Néanmoins, lorsqu’un expert plonge dans les méandres des grilles d’évaluation, il découvre souvent de nombreuses incohérences et des classifications obsolètes.

Une hausse de 4 à 5% de la masse salariale que les entreprises vont chercher à différer

Aux côtés des cabinets spécialisés, l’investissement des équipes et des opérationnels demeure central. En effet, l’audit puis l’amélioration des grilles de rémunération ne suffisent pas. Il faut également investir dans la formation et plus particulièrement dans celle des managers. « Il faut bien avoir à l’esprit que les managers sont rarement formés aux entretiens individuels, indique Cyril Brégou. En période de rush, les entretiens annuels peuvent être bâclés ». Or, ce sont ces entretiens qui vont ensuite justifier les écarts de salaire. La grille d’évaluation doit donc être dûment remplie par le manager : il s’agit de mesurer la performance, de l’archiver et de la fiabiliser. « Dans un contexte où la grille d’évaluation peut devenir une preuve, il faut absolument objectiver les entretiens individuels », prévient François Yang. Une façon nouvelle de procéder qui inquiète les managers : « Avec l’arrivée de cette directive, il y a une réelle crainte managériale. Celle d’une perte de flexibilité, étant donné qu’un système discrétionnaire pouvait permettre de fidéliser les talents », indique Céline Martinez.

Une fois l’audit effectué, il s’agit de rattraper les écarts. Pour l’heure, les experts estiment que le correctif moyen par entreprise se situerait entre 4 % et 5 % de la masse salariale.

Mais, selon une étude de l’ANDRH, si les DRH se prononcent certes majoritairement en faveur d’un rattrapage dès lors que le différentiel de salaire excède 5 %, le contexte économique reste contraint. Les entreprises préféreront donc élaborer des stratégies pour passer outre les augmentations. « Tout écart de rémunération est légal à partir du moment où il est justifiable, indique Céline Martinez. Pour alléger la facture globale, les entreprises vont d’abord s’atteler à justifier les écarts de rémunération. Le rattrapage financier n’arrivera que dans un second temps. »