Future of Finance

Future of Finance Edition 2020

La digitalisation de la fonction finance à l’épreuve de la crise Covid

9 novembre 2020 - Contenu proposé par Deloitte

Deloitte

A l’occasion de la journée Future of Finance organisée par Deloitte le 5 novembre 2020, les directeurs financiers sont venus expliquer comment ils gèrent la crise Covid et en quoi leur transformation digitale leur permet de surmonter en partie cette période complexe. Ils ont ensuite débattu sur l’élargissement du périmètre de leur intervention.

 En quoi le digital vous permet-il de faire face à la crise Covid ?


 Régine Diyani, directrice de l’Agence pour l’informatique financière de l’Etat (AIFE) : Depuis le début de la crise, l’AIFE a dû mettre en place différents outils, comme pour le versement du fonds national de solidarité (soit environ 6 milliards d’euros au profit de 4,5 millions de bénéficiaires). Cette mise en place s’est faite progressivement mais a demandé beaucoup de travail.Une démarche que nous avons pu mener car, suite aux mouvements sociaux fin 2019, nous nous étions préparés à ce que tous les collaborateurs puissent piloter à distance le système d’information. Le travail à distance ne nécessite pas uniquement un système de messagerie et de réunions virtuelles. Il s’agit également d’être en mesure, à distance, de piloter des applicatifs en production. Une difficulté dont nous avons pris la mesure lors des mouvements sociaux de décembre. C’est pourquoi entre la fin d’année 2019 et le début du confinement, nous nous sommes dotés d’outils pour piloter de manière sécurisée ces applicatifs à distance. Juste avant le confinement, ces outils étaient opérationnels pour nous mais également pour toutes les sociétés qui travaillent pour nous. En effet, le Système d’Information Chorus est certes géré par l’AIFE mais son fonctionnement repose également sur le travail d’un certain nombre de sociétés qui en assurent la maintenance. Nous avions donc besoin d’outils identiques pour pouvoir piloter Chorus collectivement. Par ailleurs, nous avons dû développer les bons programmes pour payer régulièrement les entreprises depuis le début de la crise. 


Karine Havas, directrice générale  et CFO d’Ikea France : Chez Ikea, nous avons développé un logiciel de simulation en quelques jours. Nous sommes entrés dans la crise de manière organisée pour une gestion de crise « habituelle » c’est-à-dire un sprint. Pour autant, il ne s’agissait pas d’une organisation de gestion de crise traditionnelle mais bien d’un marathon. Très vite, nous avons donc mis en place une nouvelle gouvernance, nous sommes organisés de façon transverse avec différents forums : stratégiques,  opérationnels et tactiques mais toujours pluridisciplinaires (avec des représentants de la finance, du juridique, du social, du commercial, de la logistique, du RH) pour gagner en efficacité. Au départ, nous étions dans des scénarios plutôt pessimistes car nos magasins étaient fermés et que nous avions peu de visibilité, y compris le «on-line» car nous avions pris l’option «security first» pour nos collaborateurs et clients. Nous avons néanmoins la chance d’être dans un grand groupe avec des pays en avance de phase dans la crise (Chine, Italie) par rapport à la France. Nous avions donc une visibilité sur les signaux faibles. Nous avons alors commencé à travailler à partir de ces constats et créé un outil basé sur de l’intelligence artificielle. Il nous a permis de dégager des tendances sur le passé très court et de pouvoir se dire, après quelques semaines, que nous allions pouvoir préserver l’emploi, payer à 100 % nos salariés en activité partielle et nous permettre de refuser les aides de l’Etat. Grâce à cet outil, à un bon leadership et à l’expérience des autres pays, nous avons pu prendre les bonnes décisions et éviter un scénario catastrophe pour Ikea.


Arnaud Legrain, directeur général finance opérationnelle du groupe L’Oréal : Au sein du groupe L’Oréal, tous les CFO groupe et pays avaient déjà, avant la crise, une proximité très forte avec le business. Si techniquement, nous étions tous équipés pour travailler chez nous dès le 17 mars, en pratique nous ne l’avions jamais fait. Nous nous sommes ainsi retrouvés avec 80 000 personnes qui se mettent à travailler sur Teams. En termes d’efficacité technique, tout a très bien fonctionné du premier coup, même si cela a été très complexe à gérer d’un point de vue personnel. Avec le temps, nous nous sommes ainsi rendu compte que nous pouvions gérer des choses différemment. Néanmoins, nous avons également fait le postulat que le présentiel de temps en temps a quand même un peu de bon.D’un point de vue commercial, nous nous sommes retrouvés du jour au lendemain avec des coiffeurs fermés, ce qui, pour vendre des colorations (entre autres), n’était pas évident, avec une division entière de notre activité complètement bloquée. Nous avons opéré immédiatement un transfert de vente de coloration dans le mass market. Très vite avec le luxe, nous avons connu les mêmes problématiques, avec tous les départment stores en Asie et aux Etats-Unis ferm++++és. Nous avons alors poussé immédiatement le e-commerce et sommes d’ailleurs arrivés à des niveaux de croissance vertigineux de nos ventes en ligne. Elles sont pour autant restées insuffisantes pour remplacer le manque à gagner dans notre activité traditionnelle qui, pour sa part, plongeait. Nos résultats le montrent d’ailleurs. A notre publication financière de fin juin, nous étions à – 11,7 % de croissance.Comme chez Ikea nous avons décidé de ne pas solliciter d’aide de l’Etat pour continuer à payer les salaires et ne pas licencier. Nous nous sommes interrogés sur ce que nous devions faire pour rendre variable un certain nombre de choses alors même que ce n’était pas forcément évident dans certaines de nos divisions. Nous avons travaillé en étroite collaboration avec la direction générale pour allouer les budgets là où cela était absolument nécessaire afin de continuer à développer le business, trouver de nouvelles sources de croissance et réduire au maximum les dépenses pour éviter une explosion des coûts. La direction générale a bien compris l’ampleur des problèmes et la nécessité de prendre des décisions rapides. La finance n’a pour sa part pas cessé de réaliser des simulations pour être capable d’optimiser toutes les prises de décision. Maintenant, il va falloir gérer la fin de l’année.


La crise Covid a-t-elle accéléré la transformation digitale de la finance ?



 Arnaud Legrain : Chez L’Oréal, nous avions engagé notre transformation digitale avant la Covid. Il s’agit d’ailleurs d’une priorité massive, dont nous ne nous détournons pas aujourd’hui même si nous prenons un peu de retard actuellement sur le sujet. La crise Covid nous montre d’ailleurs que nous ne nous étions pas trompés quant à notre volonté de disposer d’une visibilité permanente sur tout ce qui se passe dans le monde, de clôturer tous les mois, d’avoir des équipes capables d’analyser ces différents éléments et de prendre des décisions. Le profil de nos CFO ne va pas changer pour autant. Nous continuons à avoir des personnes très proches du business, et qui encadrent différentes fonctions. D’autre part, nous ne freinons pas les embauches des jeunes car nous avons besoin de ressources pour le futur. Enfin, aujourd’hui, nous n’anticipons pas franchement de grands bouleversements de consommation à venir, si ce n’est des challenges en termes de mode de distribution.  Karine Havas : Chez Ikea, la crise Covid est un accélérateur de tendance. Notre transformation digitale et en particulier celle de la finance a été initiée en 2018/2019. Aujourd’hui il y a un raccourcissement du temps de prévision et de réflexion. Dans l’absolu, avec la crise, nous n’avons pas revu nos plans de transformation. En revanche, nous les avons priorisés différemment, accélérés ou, pour certains, mis en pause. La notion de temps devient primordiale.
 Gautier Riche : Cette crise a été un révélateur. La maturité des directions financières, leur capacité à accompagner leurs métiers, à construire des scénarios, à opérer dans des modes de fonctionnement différents montrent leur capacité de résilience à la crise. Dans certains secteurs, l’impact a été plus profond avec des perspectives économiques parfois sombres. Cela montre bien l’importance, pour une direction financière, d’être préparée à des changements majeurs.


La transformation digitale doit-elle se faire en mode big bang ?



Régine Diyani : Le management de la transformation est un métier, en particulier dans le secteur public. A l’AIFE, nous avons d’abord mené en mode big bang le projet Chorus pour l’Etat, dont le déploiement a pris fin en 2012. Toute la comptabilité et les dépenses de l’Etat ont alors basculé vers un Progiciel de Gestion Intégrée (PGI). Or, basculer vers un PGI pour une entité publique, en l’occurrence l’Etat, est en soi un programme de transformation énorme. Nous avons dû conduire et accompagner cette transformation initiale pour des dizaines de milliers d’utilisateurs sur le territoire avec des missions dans les ministères très différentes. Depuis lors, l’Etat n’a cessé de se transformer. Une démarche que nous nous sommes attachés à gérer par le consensus entre les ministères, quel que soit le temps qu’il fallait pour y parvenir. Suite au projet initial, nous avons mené de nombreux projets, comme celui sur la facturation électronique et mis en place à ce titre le portail Chorus Factures pour que tous les fournisseurs de l’Etat puissent envoyer leurs factures de manière dématérialisée. Un projet auquel les fournisseurs de l’Etat n’ont pas adhéré au départ. Il a fallu la mise en place du portail Chorus Pro permettant la dématérialisation des factures fournisseurs de toute la sphère publique (hôpitaux, collectivités locales, communes, etc.) pour que les entreprises adhèrent au programme. Le projet Chorus Pro ne s’est alors pas fait en mode big bang car il a été déployé progressivement auprès des entreprises, sur quatre ans, en fonction de leur taille. Aujourd’hui, nous nous posons la question de la dématérialisation des factures entre entreprises. Nous nous insérons dans la transformation collective, voulue, en recherchant le consensus avec les parties prenantes, comme nous le faisons depuis le départ, et cette fois-ci tout particulièrement avec les représentants des entreprises. 

Gautier Riche : Comment faire pour que toutes les parties prenantes adhèrent à ces nouveaux modes de fonctionnement ?

Régine Diyani : Il est indispensable d’embarquer toutes les parties prenantes dans un projet de transformation avant qu’il soit mené et pendant son déploiement. Par exemple avec Chorus Pro, nous avons fait de la concertation avec les entreprises avant le lancement du projet et pendant la phase de construction des spécifications. Nous l’avons également fait au moment du démarrage. Aujourd’hui, le produit en tant que tel a une instance de gouvernance avec tous les représentants des entreprises, des établissements publics et des ministères pour le faire évoluer au fil de son utilisation. La concertation est donc permanente. 

Arnaud Legrain : Dans les entreprises du privé, les principes sont exactement les mêmes, bien que certains processus soient facilités par une structure hiérarchique un peu différente. Chez L’Oréal, nous avons inventé en 2012 des systèmes d’analyses, de process, de façons de faire que nous avons automatisés. Il a fallu les implémenter dans 70 pays et nous l’avons fait en respectant les budgets à la lettre, et ce en moins d’un an. Tout cela n’a pu se faire qu’avec beaucoup d’anticipation et une grande communication entre toutes les zones afin d’être tous d’accord sur ce que nous souhaitions faire. Ce que nous avons inventé en 2012 et implémenté en 2013/2014 a beaucoup changé et nous continuons aujourd’hui à le développer. Notre structure «transformation» remonte l’ensemble des besoins des pays que nous hiérarchisons de manière extrêmement précise, à travers les coûts, les intérêts stratégiques, etc. Nous conservons les projets, en particulier digitaux.
 Karine Havas : Nous nous rendons compte qu’il y a beaucoup de parallèles entre la façon dont les projets de transformation sont menés dans le public et dans le privé même si, dans le privé, nous sommes certainement moins dans le consensus. Pour aller très vite et être efficaces, nous devons être inclusifs dès le départ. C’est la raison pour laquelle je ne suis globalement pas favorable à une succession de petites évolutions de type « quick win ». D’autre part, je rajoute qu’il est important, dans ces projets de digitalisation, non pas de trouver une utilité à un outil innovant mais bien de répondre à un besoin business ou utilisateur par un outil adapté.

Gautier Riche : Dans ce mode de consensus, comment se construisent les prochaines étapes ?

Régine Diyani : Nous avons mis en œuvre une comitologie très sophistiquée. Par exemple l’une d’entre elles part avec des utilisateurs qui remplissent des fiches pour noter leurs idées, qui sont ensuite étudiées par un groupe permanent d’experts. Nous avons également des groupes par cercles de réflexions. Par exemple, nous réunissons les opérateurs de la dématérialisation de la place française pour savoir ce qu’ils attendent, ou les représentants des collectivités territoriales. Nous avons aussi d’autres réunions plus récurrentes qui portent sur le fonctionnement courant, le support, etc. Il y a également des feuilles de route techniques. A un moment, nous présentons ces projets à différents niveaux : comité technique, comité d’orientation stratégique qui réunit les directeurs des affaires financières de chacun des ministères, etc. Nous passons beaucoup de temps à piloter et à écouter. 


Arnaud Legrain : Nous avons longtemps travaillé sur la vision finance 2020. Aujourd’hui nous travaillons sur la finance à horizon 2030 et nous faisons des «streams» sur les prochains sujets. L’un des sujets que nous travaillons porte sur la finance et la RSE. D’ailleurs, L’Oréal est depuis de très nombreuses années engagé sur tout ce qui est responsabilité. Nous communiquons beaucoup sur le programme de solidarité sociale et environnementale. Bien entendu, nous nous posons la question de la place de la fonction finance dans ce programme. Par exemple, quel est l’impact financier dans les comptes du groupe d’une usine carbon-free à l’horizon 2030, et comment cela se mesure-t-il par rapport aux résultats d’exploitation ? Nous sommes conscients de notre responsabilité en termes de développement durable, au-delà du seul effet de mode. D’autre part, il n’y a pas que le sujet de l’environnement. Nous devons également gérer des enjeux sociétaux. Nous faisons en effet vivre des centaines de milliers de personnes dans le monde au travers de nos sous-traitants. Nous devons trouver des solutions économiquement viables pour que la finance accompagne ce mouvement. La finance doit donc être de plus en plus précise sur les chiffres que nous annonçons sur le sujet RSE, d’autant qu’il n’y a pas, à l’heure actuelle, de normes sur le sujet. Notre objectif consiste, lors du lancement de notre nouvel ERP en 2022, à avoir les indicateurs «en dur» sur ce sujet.


Karine Havas : Chez Ikea, nos CEO sont aussi Chief Sustainability Officers (CSO). Ils ont cette double casquette et donc ce sont eux qui incarnent nos actions RSE. Nous avons déjà réalisé de nombreux projets depuis plusieurs années sur le sujet de développement durable à travers notre programme People & Planet Positive. Par exemple en France, nous produisons 136% de notre énergie (FY20) et 200 % (en FY21) à partir d’énergie renouvelable, nous avons 56 000 panneaux photovoltaïques, sept parcs éoliens, etc. Si nous faisons beaucoup de choses, en revanche, nous ne les mesurons pas encore précisément. C’est là que la finance doit entrer en jeu. Non pas pour justifier, in fine, un intérêt financier à ces initiatives, mais pour justifier et mesurer leur impact, fixer également les objectifs non pas seuls financiers mais aussi extra financiers. Le rôle du financier est de mesurer les impacts des projets de l’entreprise, au-delà de la seule dimension financière.


Arnaud Legrain : Nous n’avons pas attendu la finance pour mettre en place des programmes de développement durable. Chez L’Oréal, nous avons mis en place des organisations, dans lesquelles, à un moment donné, la fonction finance peut intervenir.


Gautier Riche
: En matière d’impact environnemental et de contribution «verte», de plus en plus d’indicateurs sont attendus des entreprises. Celles-ci doivent évoluer dans la façon dont ces informations sont produites. Cela permettra ainsi de ne plus calculer en bout de chaine des indicateurs, parfois sur la base d’approximation, mais plutôt de réaligner les processus autour de ces nouveaux indicateurs, afin d’objectiver les résultats obtenus. La finance est attendue sur ce terrain car son expertise des indicateurs et sa fiabilité crédibiliseront les reportings mesurant la contribution environnementale.